Файл: Понятие и сущность конфликта..pdf

2. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда, отдыха; низший уровень трудовой и исполнительной дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы: низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

II. Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1. нарушение служебной этики;
2. нарушение трудового законодательства;
3. несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход - развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались. [24; с. 84]

Последствия конфликта противоречивы. С одной стороны, конфликты разрушают структуры, приводят к значительным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и служит одним из способов достижения социальной справедливости.

Рассмотрим позитивные функции конфликта, главная из которых - интегративная. Он предотвращает стагнацию, стимулирует интерес. Выступая в роли механизма, с помощью которого выявляются проблемы, находятся их решения, он служит основой экономических, социальных и персональных изменений. Нередко внутригрупповой конфликт вдыхает новую жизнь в существовавшие нормы или приводит к возникновению новых.

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений. Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Несмотря на то, что некоторыми исследователями конфликт рассматривается как движущая сила развития группы, в большинстве случаев конфликт имеет гораздо больше отрицательных последствий. Так, например, в трудовом коллективе конфликт приводит к ухудшению социально-психологического климата, нарушению гармонии во взаимоотношениях между работниками. При отрицательном социально-психологическом климате начинают ухудшаться экономические результаты, возникает напряженность в отношениях, ведущая к текучести кадров, осложняющая работу менеджера, поскольку необходимо заново подбирать персонал, диагностировать его профессиональную пригодность, психологическую совместимость работников, создавать условия для адаптации вновь принятых. Менеджер ни в коем случае не должен принимать чью-либо сторону, это приведет лишь к эскалации конфликта и неудовлетворенности работников.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.
4. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

1.3. Формы и методы управления конфликтами

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его завершение. Завершение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. определяют управление конфликтом как осознанную и целенаправленную деятельность по отношению к конфликту, реализуемую на всех стадиях его развития непосредственно конфликтующими сторонами или третьей стороной и «имеющая целью изменение (как правило, улучшение) естественной динамики конфликта» [2, с. 89]. Конфликтологи отмечают, что управление конфликтом включает два основных этапа:

1 этап – этап профилактики, состоящий из симптоматики, диагностики, прогнозирования и предотвращения.

2 этап – этап завершения, включает в себя ослабление, разрешение, урегулирование, пресечение, преодоление, пресечение и устранение конфликта.

В учебном пособии по конфликтологии Блюм М.А. управление конфликтом определяет как «целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижение желаемых результатов», которые достигаются путем «регулирования конфликтной ситуацией посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией [4, с. 122].

Шевчук Д.А. определяет управление конфликтом как умение руководителя диагностировать конфликтную ситуацию, проанализировать ее и «осуществить направляющие действия по ее разрешению». [34, с. 132].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление – это процесс целенаправленного воздействия на конфликт с момента возникновения проблемной ситуации до завершения конфликта, включающий в себя меры по его профилактике, диагностике, прогнозированию, урегулированию и разрешению. Управление конфликтом рассматривается как важная задача менеджмента (руководства) организации, от уровня компетенции которого зависит успех в завершении конфликта.

Несмотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

Рис. 2. Формы завершения конфликта [14, с. 17]

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта, или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой существования организации и т.д., и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

1. изучение причин возникновения конфликта;
2. ограничение числа участников конфликта;
3. анализ конфликта;
4. разрешение конфликта.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. [29; с. 65 - 67]

Рис. 3. Способы управления конфликтом

I. Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.[19; с. 127]
2. Координационные и интеграционные механизмы. Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник. Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт. [32; с. 124]
3. Общеорганизационные комплексные цели. Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.
4. Система вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.[6; с187]

II. Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон..[2; с. 207] Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Схема К. Томаса описывает различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество. [6, с. 45]

Рис. 4. Основные стратегии поведения в конфликте

Исходя из предложенной модели, выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция - соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.
2. Приспособление - изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.
3. Избегание - уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.
4. Компромисс - урегулирование разногласий через взаимные уступки.
5. Сотрудничество - совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к Актавальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из  исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.