Файл: Шпоры по менеджменту.doc

3. Реализация решения является заключительным и самым ответственным этапом решения проблемы, включающим две стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.

Организация выполнения решения предусматривает:

• разработку плана реализации решения;

• подбор исполнителей;

• доведение до них заданий по реализации решения;

• мотивацию исполнителей;

• их обучение (при необходимости);

• определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения);

• определение показателей, по которым будут оцениваться выполнение решения и стимулироваться исполнители;

• организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.

На основании приказа или распоряжения следует разработать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить задачи, полномочия и ответственность среди участников. Как правило, решение не воплощается в практику, если не назначен ответственный за исполнение.

Можно сформулировать некоторые правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений:

– соответствие решения возможностям исполнителей с учетом их квалификации, опыта, способности;

– соответствие решения интересам, мотивациям, ожиданиям исполнителей;

– нельзя «давить» на подчиненных, запугивать их, так как при этом исполнение решения не будет старательным. Неудачное решение становится предметом обсуждения, формируется оппозиция руководителю, падает его авторитет;

– решение должно быть обосновано не только объективно, но и аргументированно так, чтобы оно дошло до сознания подчиненных;

– жесткость решения должна быть оптимальной. Для опытных, знающих и ответственных работников достаточно ориентирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие решения, устанавливая в том числе и методы работы;

– формы доведения заданий до исполнителей должны быть разнообразными: собрание, совещание, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов, в которых приводится решение.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей – это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

---

Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным, конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения. Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения.

Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигнуто ли то, что намечалось; насколько эффективно реализованное решение; если не достигнут нужный эффект, то нужно выяснить причины. Такая оценка преследует экономические и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.

Лучшее управленческое решение – реализованное, воплощенное в жизнь решение.

27. Требования к современному руководителю

Переход к рыночной экономике затрагивает судьбы практически всех граждан республики, как рядовых работников, так и государственных служащих, управленцев, настоящих и будущих предпринимателей. Можно искать объективные причины спада экономики в начале 90-х годов, но тем не менее одними из важнейших предпосылок перехода к рынку являются управляемость экономики в переходном периоде, наличие на любом уровне управления сильной, авторитетной, компетентной и ответственной власти. В любом случае процесс формирования новой системы управления предприятием начинается с самого руководителя, с осознания им сущности и причинно-следственного механизма появления тех недостатков и проблем, с которыми ему придется сталкиваться в новой ситуации. В этих условиях к качествам современного руководителя кроме традиционных классических (компетентность, профессионализм, ответственность, решительность, умение работать с людьми и т. п.) могут быть предъявлены новые требования, ориентированные на формирование новых качеств, присущих менеджеру-профессионалу завтрашнего дня, работающему в условиях сформировавшейся рыночной экономики.

---

К этим качествам относятся:

• искренность, честность, высокая не только экономическая и правовая, но и гражданская ответственность;

• максимальная креативность и восприимчивость к новому; всемерное содействие продуктовым, технологическим, организационно-управлен-ческим и социальным инновациям;

• способность к импровизациям, риску, интуитивным решениям наряду с высокими профессионализмом и ответственностью;

• интроспективность, т. е. умение критически «заглянуть в себя»: кто я и чего я могу; что мне следует делать и от чего лучше отказаться; готов ли я принимать непопулярные решения; готов ли пользоваться всеми преимуществами должности руководителя; готов ли я постоянно работать над своими недостатками; обладаю ли я помимо организационной культурой, культурой в сфере собственных эмоций и как это отражается на подчиненных?

В любом случае современный менеджер должен помнить, что успех управления – это продукт, состоящий из неиссякаемой энергии, предприимчивости, ответственности и личной надежности, способности вызывать доверие окружающих и оправдывать его.

Все перечисленные качества современного менеджера тесно связаны с личностными аспектами предпринимательской деятельности в менеджменте. В зарубежной практике оценка деятельности менеджеров проводится по трем составляющим: личность менеджера; особенности стиля его управления; характер достижения менеджером целей организации. В частности, при оценке особенностей достижения менеджером целей организации учитываются такие факторы: степень достижения целей; рациональность затрат времени; прилагаемые усилия; стремление к достижению целей; наличие резерва в затраченных усилиях; самооценка менеджером своей деятельности (степени правильности действий); возможности по достижению успехов в будущем.

30. Система управления персоналом организации

Управление человеческими ресурсами – явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно-структурным формам.

На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Между всеми работниками, руководителями, рабочими местами, производственными подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных связей и взаимоотношений.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации кадровых управленческих решений. Система управления персоналом на предприятии должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде.

---

Управление персоналом, точнее человеческими ресурсами, является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями, включающей в себя планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и разработку системы мотивации, профессиональную ориентацию и адаптацию сотрудников, обучение персонала, оценку трудовых ресурсов, подготовку руководящих кадров и управление продвижением по службе.

В самом общем виде цель системы управления персоналом состоит в обеспечении организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности (будь то промышленное предприятие, торговая фирма, строительная организация или банк):

– привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников;

– проводит обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;

– оценивает участие каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

– осуществляет развитие человеческих ресурсов посредством повышения профессиональной квалификации и планирование служебной карьеры сотрудников;

– вознаграждает сотрудников за труд.

В работе каждой организации имеются сильные стороны, которые способствуют лидерству в конкурентной борьбе. Именно они вносят вклад в достижение поставленных целей и называются ключевыми факторами успеха, однако отечественные руководители часто склонны переоценивать значение материальных и финансовых ресурсов, рассматривая людей как менее важный, легко восполняемый ресурс (типичное выражение: «мы никого не держим – на улице полно желающих»).

Опыт наиболее успешных предприятий не только показывает, что в основе их достижений лежит обладание не только высокопроизводительным оборудованием, технологиями, банками данных, патентами и лицензиями, но и такими, часто недооцениваемыми факторами, как специальные знания, или компетенции персонала; особые связи с клиентами, банками, поставщиками; репутация компании на рынке и в обществе; высококвалифицированный персонал и организационная культура.

Работа в сфере управления персоналом дает возможность практически любой компании создать и развить свои ключевые факторы успеха через персонал. Однако, как показывает опыт и мнение специалистов отечественных консультативных фирм, причины неудач многих компаний часто кроются в неверно проводимой политике управления персоналом. При этом одной из основных ошибок, которую допускают руководители, пытаясь решить задачи в сфере управления персоналом, является разрозненная работа по отдельным направлениям, без попытки увязать их в единую систему.

---

Реализация кадрового менеджмента происходит путем создания на предприятиях фирменной системы управления персоналом, в которой осуществляются функции по управлению персоналом организации.

Система управления персоналом состоит из отдельных элементов (подсистем) – направлений кадровой работы. В то же время управление персоналом является элементом (подсистемой) системы управления предприятия в целом.

Система управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Например, подсистема условий труда обеспечивает соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности. Подсистема оформления и учета кадров обеспечивает оформление, учет приема, увольнений и перемещений, профориентацию, обеспечение занятости. Подсистема развития кадров включает в себя обучение работников, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры и т.д.

Традиционно было принято выделять четыре крупные подсистемы: подбор персонала, вознаграждение персонала, оценка персонала, обучение персонала.

Анализ исследований различных авторов показывает, что каждый из них предлагает собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом. Количество выделяемых подсистем может быть различными:

Подсистема общего

и линейного руководства

Система

управления персоналом

Рисунок 7.4.1 – Состав подсистем системы управления
персоналом организации

Отечественные теоретики предлагают и более детальное выделение функциональных подсистем. Новые подходы с позиций трудового потенциала предлагают выделение трех блоков в системе управления персоналом, связанных с формированием, эффективным использованием и развитием трудового потенциала работников:

Таблица 7.4.1 – Состав функций по направлениям деятельности системы
управления персоналом

Обеспечение трудовым потенциалом	Развитие трудового потенциала	Реализация трудового потенциала
Анализ трудового потенциала; планирование персонала; наем; отбор (маркетинг) персонала; прием; адаптация; высвобождение	Обучение; планирование служебной карьеры; обеспечение социальной стабильности; социальное развитие; формирование корпоративной культуры; формирование имиджа организации	Организация труда; координация трудовой деятельности; мотивация; контроль; компенсации; администрирование; оценка результатов труда

В крупных организациях функции каждой подсистемы закреплены за отдельными подразделениями, в небольших организациях один отдел кадров может выполнять функции нескольких подсистем, в мелких – эти функции вообще могут быть закреплены за одним сотрудником или их выполняет сам руководитель.

---