Файл: Шпоры по менеджменту.doc

6-7. Внешняя и внутренняя среда организации

Любая организация находится и функционирует в опреде­ленной среде (экономической, политической, военной и т. п.). Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В теории выделяют различные типы моделей организаций как объектов управления. Наиболее соответствует условиям экономики рыночного типа модель предприятия как открытой системы, тесно взаимосвязанной с окружением.

Ключевые факторы успеха предприятия находятся в двух сферах: во внешней (из которой оно получает все виды ресурсов, включая информацию) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги ).

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производство продукции и услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим различают структуру производства и управления. В составе последней чаще всего имеются такие функциональные подсистемы, как маркетинг, управление нововведениями, производством, персоналом, финансами.

Культура организации – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.

Любая организация получает ресурсы из внешней среды. Помимо трудовых, материальных и финансовых в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы. Они могут быть представлены, например, в виде особых знаний или умений, общественной и государственной поддержки программ и политики предприятия.

Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организации, они не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как организация в своей деятельности зависит от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

Внешняя среда в менеджменте рас­сматривается как совокупность двух относительно са­мостоятельных подсистем: макроокружения и непосред­ственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды на­хождения организации. Степень его влияния на различные предприятия не одинакова. Это связано с различиями как в сферах дея­тельности предприятий, так и в их внутреннем потенциале.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, как формируются и рас­пределяются ресурсы в хозяйственной системе в целом. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, его составных частей, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на общий уровень эконо­мического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень образованности рабочей силы, уровень заработной платы, степень интегрированности страны (региона) в мировую хозяйственную систему.

---

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового поля не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государ­ственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отноше­ние людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографическая структура общества; уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства; социальная дифференциация и т. п.

Анализ технологической компоненты позволяет свое­временно увидеть те возможности, которые открывает для производства новой про­дукции развитие науки и техники, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Проводя изучение различных компонент макроок­ружения, необходимо иметь в виду, что все компоненты макроокру­жения находятся в состоянии сильного взаимовлияния и что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные предприя­тия и организации различна.

Изучение непосредственного окружения предприя­тия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существен­ное влияние на характер и содержание этого взаимо­действия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в пре­дотвращении появления угроз ее дальнейшему суще­ствованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредствен­ного окружения фирмы в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает про­дукт, реализуемый предприятием. Изучение покупа­телей позволяет фирме лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может она рассчитывать, в ка­кой мере покупатели привержены продукту именно дан­ной фирмы, насколько можно расширить круг потен­циальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

---

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих пред­приятие различным сырьем, полуфабрикатами, энер­гетическими и информационными ресурсами, финан­сами и т.п., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимого про­дукта.

Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом менеджменте. Такое изучение направлено на выявление слабых и сильных сторон кон­курентов, чтобы на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Цель анализа рынка рабочей силы – выявить его по­тенциальные возможности в обеспечении предприятия необходимыми для решения им своих задач кадрами. Предприятие должно изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

8. Цели менеджмента

Фундаментальным понятием управления является по­нятие «цели» как результата, к которому стремится объект управления. Поэтому постановка четко сформулированных це­лей менеджмента – одна из самых сложных проблем в управлении. К тому же цели управления отличаются от общей цели предприятия, так как они более специфичны. Цели управления, естественно, предопределяются общей целью предприятия, од­нако, как рычаги управления объектами, направлены на достижение частных результатов, поставленных пе­ред конкретными объектами в соответствии со специ­фикой их деятельности. Правильно опре­деленная для конкретных объектов и даты цель управ­ления увеличивает вероятность достижения цели всего предприятия. Наличие цели у объектов уп­равления служит, таким образом, связующим звеном в координации их общей деятельности. Главная цель управления состоит в том, чтобы делать объекты управления более производительными.

Различают цели общие и специфические. Общие цели связаны с главными причинами организации пред­приятия. Они обычно устанавливают общие задачи, значение и миссию пред­приятия. В рыночных условиях для большинства предприятий чаще всего общей задачей является получение прибыли от конкретных видов деятельности. Но в определенных условиях общей задачей может стать выживание пред­приятия в усложнившихся условиях. Специфические виды деятельности конкретизируют общую цель и зада­чу.

При постановке общих задач управление концент­рирует внимание на интересах потребителей продук­ции или услуг, ради производства которых создано пред­приятие. При этом выделяются те положительные характеристики в производимой продукции, которые в условиях жесткой конкуренции привлекают к ней потребителей. В определенной мере вопрос о значении предприятия представляет собой социальную, философскую и этическую категории, характеризующие реакцию общества на место и роль предприятия по созданию материальных благ. Это тот общественный имидж предприятия, который удалось или еще предстоит создать.

---

Важную роль в постановке обшей цели управления играет разработка миссии предприятия, то есть того, что выделяет предприятие среди других подобных ему, имеющих аналогичную причину организации по масштабу деятельности, виду и качеству продукции, типу рынка и т. п. Разработка миссии предприятия отмечает пре­имущественные особенности его продукции и рынка, на котором ее реализуют, а также технологию произ­водства, обеспечивающую такие особенности. Комби­нация названных элементов создает полное представ­ление о миссии предприятия. Миссия – это основная причина существования предприятия.

Цели управления постоянно разъясняют коллекти­ву предприятия с тем, чтобы каждый работник пони­мал миссию, роль, значение предприятия и чувство­вал свою ответственность за дело, которым он занят. Общие цели предприятия достигаются путем поста­новки более конкретных частных целей.

Цели могут быть долгосрочными и краткосрочными. Долгосрочные цели устанавливают путем тщатель­ного анализа возможных вариантов развития предприя­тия на период 3–5 лет.

Краткосрочные цели определяют решения и дей­ствия, которые должны быть приняты и выполнены немедленно для обеспечения соответствия между крат­косрочными и долгосрочными результатами. Для это­го они должны быть подчинены смыслу и содержанию долгосрочных целей.

При выработке целей управления к ним предъявля­ют следующие требования: четкость, реалистичность, гибкость, измеримость, совместимость, приемлемость.

Четкость сформулированной цели позволяет выбрать более правильное направление действий для ее достиже­ния и снижает возможный уровень неопределенности из-за неправильного восприятия объектом управленчес­ких команд. Именно такая неопределенность является обычной причиной невыполнения управленческих ко­манд, снижающей эффективность управления, а из-за этого и эффективность деятельности предприятия.

Реалистичность цели ориентирует объект управле­ния на более продуктивную работу. Такой доста­точно высокий уровень цели, часто называемый побу­дительным, заставляет активизировать деятельность по его достижению. Если цели поставлены слиш­ком высокие, они никогда не будут достигнуты. Слишком заниженные цели не приносят чувства удов­летворения и приводят к экономическим потерям.

Гибкость цели предусматривает возможность ее кор­ректировки из-за непредсказуемо изменившейся про­изводственной ситуации или рыночной конъюнктуры, потому что объекты управления станут избегать самого не­значительного риска и действовать сугубо формально.

Измеримость цели необходима для оценки достиг­нутого результата. В то же время она предусматривает четко установленные временные рамки и достижение результатов.

Совместимость цели предусматривает ее четкую и логическую связь с другими объектами управления, позволяющую обеспечивать их эффективное взаимодействие, ведущее к достижению общей цели предприя­тия.

---

Приемлемость цели предполагает заинтересованность каждого из объектов управления, «имеющего собствен­ную конкретную цель», – достичь общего суммар­ного результата.

Обязательными этапами в процессе установления целей управления являются:

• выявление и анализ тенденций изменения окружаю­щей и внутренней среды;

• формирование общих целей для предприятия;

• построение иерархии целей;

• установление конк­ретных целей каждого объекта управления вплоть до индивидуальных.

Сами цели, особенно их количественные пара­метры, могут быть предметом споров и расхождений. Однако вовлечение объектов управления в процесс опреде­ления целей вызывает их активизацию и повышенную ответственность за достижение общих результатов.

9. Требования к постановке целей.

Четкость и конкретность сформулированной цели позволяют выбрать более правильное направление действий для ее достижения и снижают возможный уровень неопределенности из-за неправильного восприятия объектом управленческих команд. Именно такая неопределенность является обычной причиной невыполнения управленческих команд, снижающей эффективность управления, а из-за этого и эффективность деятельности предприятия.

Эффективность и достижимость цели ориентируют объект управления на более продуктивную работу. Достаточно высокий уровень цели, часто называемый побудительным, заставляет активизировать деятельность по его достижению и обеспечивает конкурентоспособность организации. Но если цели поставлены слишком высокие, они никогда не будут достигнуты. Слишком заниженные цели не приносят чувства удовлетворения, приводят к экономическим потерям, неконкурентоспособности.

Измеримость цели необходима для оценки достигнутого результата и предусматривает четко установленные временные рамки.

Приемлемость цели предполагает заинтересованность каждого из объектов управления, имеющего и собственную конкретную цель, достичь общего суммарного результата.

Системность целей. Цели организации образуют систему, если они согласованы, взаимоувязаны, взаимно дополняют и не противоречат друг другу. Согласование целей осуществляется в пространстве и во времени.

Согласование в пространстве включает:

• взаимодействие и взаимосвязь целей между уровнями иерархии системы управления (вертикальная субординация);

• взаимодействие и взаимосвязь целей внутри одного уровня управления (горизонтальная координация);

• персональную привязку цели к конкретному работнику, должностному лицу, структурному подразделению, организации в целом;

• соответствие целей организации, ее структурных подразделений и отдельных работников условиям внешней среды.

Согласование целей во времени предполагает взаимоувязку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, обеспечение их преемственности. Долгосрочные цели устанавливают путем тщательного анализа возможных вариантов развития предприятия на период 3–5 и более лет. Период среднесрочных целей – квартал, год. Краткосрочные цели определяют решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены немедленно. Для этого они должны быть подчинены смыслу и содержанию долгосрочных и среднесрочных целей.

---