Файл: Основные аспекты менеджмента человеческих ресурсов.pdf

- методы организационного воздействия – организационное нормирование (технические стандарты, нормативы и т.д.) и планирование (задание, определяющее объем работ, качественные показатели, лимиты ресурсов и т.д.) организационный инструктаж, организационное распорядительство, контроль. [3, с. 62] Данные методы не могут оставаться неизменными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки;

- методы административного воздействия – «воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряжений, директив, указаний, резолюций». [3, с. 63] Данные документы строго стандартизированы и оформляются в соответствии как с федеральными ГОСТами, так и внутренними стандартами предприятия (СТО). Данные методы воздействия основываются на отношениях единоначалия, дисциплины, ответственности.

«Главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост, т.е. поощряют исполнительность, а не инициативу. Это одна из причин того, что методы директивного управления становятся менее эффективными» [3, с. 64]. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю, т.е. по сути своей организационно-административные методы – это методы принуждения. В советские времена основной упор делался именно на данный метод управления (в сталинский период его можно было назвать диктаторским, не секрет, что частично экономика страны держалась на бесплатном и изнурительном труде политзаключенных), чему способствовало плановое (практически директивное) ведение хозяйства. В настоящее время экономическая ситуация изменилась – мы начали работать в рыночных условиях, что подразумевает жесткую конкуренцию, а она вынуждает искать новые рычаги воздействия.

С другой стороны, ослабление внешней регламентации и контроля трудовой и хозяйственной деятельности ведет к усилению элементов стихийности в развитии экономики. Становится необходимой сложная и разветвленная система экономических стимулов и санкций. Следовательно, задача состоит в том, чтобы найти рациональное соотношение административных и экономических методов управления для тех или иных конкретных условий.

2. Экономические методы – «элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. В настоящее время данным методам отводится центральное место, т.к. это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и они по сравнению с административными методами предоставляют больше вариантов решений, обеспечивающих удовлетворение коллектива» [3, стр. 64].

Данные методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозяйственный расчет, ценообразование, финансирование. Остановимся только на особо важных из них. «Особо важное место среди других методов управления занимает планирование, т.к., во-первых, его результаты непосредственно влияют на содержание остальных методов управления, а во-вторых, именно на стадии планирования формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей» [3, стр. 65]. Например, ежедневно мастер участка от руководства цеха получает сменно-суточное задание (с указанием выделенного для данного задания количества нормо-часов, от которого затем рассчитывается заработная плата для рабочих со сдельной оплатой труда) и организует работу бригады. При заданном количестве нормо-часов с меньшим количеством рабочих, чем требуется, может пострадать качество и сроки выполнения работ, но рабочие в конечном результате получат больше, с большим количеством рабочих работа будет выполнена быстрее и качественнее, но рабочие получат меньше, т.е. для мастера (менеджера/руководителя низшего звена) возникает дилемма – как заинтересовать рабочих, чтобы при этом не пострадало качество и сроки выполнения работ.

Поэтому «Наиболее чувствительным элементом экономических отношений в организации является оплата труда. Она всегда являлась денежным мотиватором производственной деятельности. Поэтому правильно выбрать систему оплаты труда – значит во многом повысить выживаемость и конкурентоспособность организации. Уровень оплаты труда работников определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которая выплачивается в конкурирующей организации, а также порядком ее государственного регулирования» [3, с. 66].

«Система оплаты труда базируется на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме и сложности выполняемых работ, мере ответственности, времени приложения труда, продолжительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. В настоящее время наибольшее распространение получила повременная и сдельная оплата. Первая форма основана на исполнении должностных обязанностей, а вторая – на нормах выработки. Как та, так и другая не ориентированы на конечные результаты труда и требуют совершенствования» [3, с. 67]. Определенные льготы и надбавки, сроки выплаты оплаты и аванса и т.д. на нашем предприятии оговариваются Коллективным договором, который заключается с администрацией предприятия на 3 года.

«Поощрительной формой материального вознаграждения труда является доплата (надбавка к тарифным ставкам и окладам). Она не является обязательным и постоянным элементом ЗП. Ее главное назначение – стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов. Это как бы оплата дополнительных результатов труда или экономическая оценка улучшенного труда» [3, с. 67].

«Доплаты за дополнительные результаты труда обычно выплачиваются за совмещение профессий и должностей, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие трудовые достижения и даже за стаж работы на предприятии. В этих случаях размер надбавки устанавливается индивидуально в зависимости от вклада каждого работника в конечные результаты работы» [3, с. 67].

«Еще одним видом материального вознаграждения является премия. Особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может быть увеличена, уменьшена или не начислена вообще), но должна быть непосредственно связана с конечными результатами труда и выплачиваться только в случае превышения фактических объемов деятельности на планируемым». [3, с. 67] К сожалению, премия в действительности не отражает реальный вклад работника в конечные результаты работы, поскольку часто его просто трудно установить, например: в случае с инженерно-техническими работниками, поэтому берется либо максимально установленная норма при выполнении общих показателей работы, либо она сокращается, либо не выплачивается вообще при наличии каких-либо нарушений. Такие премии являются отличным инструментом для руководителя как в целях поощрения, так и для наказания подчиненных. Вот здесь и сказывается важность планирования. В советский период все планировалось, но большинство показателей были либо неоправданно завышены, либо наоборот слишком занижены и, следовательно, не приходилось говорить о справедливом поощрении. Для того, чтобы премия действительно стимулировала труд и поддерживала нормальные отношения в трудовом коллективе, необходима продуманная система премирования, включающая выбор показателей премирования, его условия (источники выплаты премий), размеры премий и состав (круг) премируемых» [3, с. 67]. Данный вопрос достаточно сложный и требует отдельного рассмотрения.

«Важнейшим рычагом экономического управления является ценообразование. Цена должна отражать общественно необходимые затраты на производство и реализацию продукции, соответствовать ее потребительским свойствам и качеству, учитывать спрос и предложение на товары и услуги. Цены на выпускаемую продукцию непосредственно влияют на размеры и прибыли и дохода предприятия. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Ценообразование на самом деле является чрезвычайно важным фактором, влияющим на экономические стимулирование работающих» [3, с. 68]. Наше предприятие находится в районе, приравненном к районам Крайнего Севера, и это, с одной стороны, дает существенную надбавку к заработной плате нашим работникам, но с другой стороны, существенно влияет на себестоимость продукции нашего предприятия, что, в свою очередь, существенно отражается на конкурентоспособности нашего предприятия даже внутри Российской Федерации, не говоря уже о конкуренции на мировом рынке. Наши профсоюзы неоднократно обращались в правительство с предложением о том, чтобы рабочие не зарабатывали северные надбавки и соответствующие льготы, а получали их отдельно, целенаправленно, возможно в виде дотаций. Пока данный вопрос остается открытым, эта проблема должна решаться менеджерами высшего звена на правительственном уровне.

«Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работников усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности. Однако проблема заключается в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и целенаправленны». [3, с. 65] Одним из способов получения дополнительной прибыли является повышение производительности труда за счет совершенствования технологий и использования новых видов современного оборудования. Это достаточно затратный способ, поскольку потребует вложения значительных средств не только на приобретение оборудования, но и на обучение персонала для работы на новом оборудовании. Но стоит заметить, что по опыту зарубежных стран он себя оправдывает.

3. Социально-психологические методы – «конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные вопросы, протекающие внутри его. Эти методы предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышения их трудовой активности:

- Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки. Морально-психологический климат коллектива – это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиваться примерно в 1,5 раза». [3, с. 69-71]

Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности каждого сотрудника, социально-психологические характеристики отдельных производственных групп, но и осуществлять соответствующее руководство. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, на каждого работника в целях возникновения потребности трудиться эффективно – наиболее ответственная и сложная задача менеджера [3, с. 69-71].

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение.

«Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. « И здесь снова встает вопрос обучения менеджеров.

- Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной реализации человека в трудовой деятельности» [3, с. 72].

«Целый ряд социально-психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие позитивных традиций и обычаев данного коллектива» [3, с. 72]. На нашем предприятии ежегодно проводится конкурс на лучшее рационализаторское предложение и, естественно, его победители награждаются денежными премиями (материальное стимулирование), а также результаты конкурса широко оповещаются в газете предприятия «Трудовая вахта», которая также издается в качестве вкладыша к городской газете «Вечерний Северодвинск» (моральное стимулирование), которая выходит многотысячными тиражами. «К методам морального стимулирования труда можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование деловой карьеры работников, проведение различных конкурсов и соревнований на звание лучший по профессии и т.п.» [3, с. 73].

Нашему предприятию 64 года и за годы его существования разработано и внедрено немало социально-психологических методов стимулирования инициативы работников, их стремления к совершенствованию в профессии, возникло и сохранилось немало традиций. Так ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства среди сварщиков, гуммировщиков, токарей и т.д., конкурсы на звание Лучшего молодого специалиста, Инженера года, Наставник года и т.д.). Все эти мероприятия направлены на повышение осознания работниками важности и значимости своей профессии, создания соревновательного духа, повышения роста профессионального мастерства, что, в свою очередь, способствует повышению конкурентоспособности предприятия и его адаптации к современным рыночным условиям.

Для стимулирования и закрепления молодых кадров на нашем предприятии создан Совет молодых специалистов, на котором молодые специалисты не только обсуждают насущные проблемы, но и предлагают администрации предприятия пути решения данных проблем, а также участвуют в обсуждении вопросов, касающихся повышения качества и производительности труда. В этом году по инициативе участника Совета Молодых специалистов на центральной проходной нашего предприятия был внедрен видеостенд, на котором транслируется не только полезная для заводчан информация, но также и вакансии предприятия, предоставляя тем самым возможность работникам предприятия найти более подходящее и соответствующее уровню их образовании и знаний место работы. Но поощряются не только молодые кадры – при предприятии существует Совет ветеранов, который поддерживает ветеранов предприятия, ушедших на пенсию, но которые готовы в любое время поделиться своим неоценимым опытом, тем самым сохраняется преемственность поколений, что немаловажно на таком высокотехнологичном предприятии как наше.