Файл: Теоретические аспекты изучения процесса управления деловой карьерой в системе органах государственной власти.pdf

1.2.Отечественный и зарубежный опыт формирования процесса планирования управления деловой карьерой

В последнее время за рубежом отмечается увеличение численности фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения сотрудников, а также количества организаций, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, обладающих запасом теоретических и практических знаний и потенциально способных занять руководящие посты. Анализ публикаций в США по социально-психологическим вопросам поощрения сотрудников показал, что карьера сотрудника как объекта планирования и управления оказывает значительное влияние на стабильность персонала, адаптацию новых сотрудников, мотивацию к изучению новых профессий и улучшить квалификационные навыки[20].

Американскими исследователями разработаны и применяются различные программы планирования деловой карьеры персонала. В частности, характерной моделью деловой карьеры для США, это когда сразу планируется регулярно менять работу, примерно через каждые пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла, период, при этом перемены часто сопряжены с переездом в другой город [23].

Американцы считают перевод сотрудника в другое место естественным вариантом развития его профессионального развития. Этот подход называется диверсифицированным. С одной стороны, руководство гордится тем, что оставшиеся рабочие преуспели в других организациях. С другой стороны, длительная работа – лучшая рекомендация и гарантия получения новой должности[7].

Исследователи и практики из США преимущественно пришли к выводу, что важно на протяжении длительного процесса готовить будущих руководителей, а не приглашать сторонних управленцев, в долгосрочной перспективе это является одним из важнейших условий процветания организации. Американские компании, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют профессиональным навыкам и специализированным знаниям. Общими критериями по подбору кадров являются: практический опыт работы, образование, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В штатах, так же акцентируется внимание на узкую специализацию руководителей. Американские специалисты склонны быть профессионалами в узкой области знаний, и их прогресс в иерархии управления происходит только вертикально, что, в свою очередь, ограничивает возможности продвижения через уровни горизонтального управления, тем самым вызывая изменение руководства и переход из одного места в другое.[9]

При найме потенциальных кандидатов проводят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После поступления на службу проводится процедура индукции, когда работник вводится в его обязанности в соответствии с официальными правилами и инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомится с деятельностью организации в целом и его организационной культуры [21].

Набор включает следующие этапы: знакомство сотрудника с описанием предлагаемых рабочих прав, функций и обязанностей, которые он будет иметь. Предложения по новой должности утверждаются высшим руководством, только после этого начинается подбор кандидатов. Когда объявлена вакансия, кадровые службы помогают руководителю подразделения подобрать кандидатуры служащих. В большинстве случаев, они готовят короткий список потенциальных сотрудников, которые соответствуют по своей квалификации к данной должности. В других же случаях обязательным считается включение в список кандидатов служащих других подразделений [19].

Итак, рассмотрим более подробно ступени карьерного развития:

1) Поступление на службу (20–25 лет). Главной целью организации является проверка реальной ценности диплома об образовании и ориентация конкретного служащего 27 на деятельность организации.

Этапы: − Проведение квалификационного экзамена. − Разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации служащего в делах организации. − Проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности служащего)[25].

2) Зачисление на постоянную службу (25–35 лет). Этапы : − Ротация по плану. − Стажировка у ведущих руководителей и специалистов. − Наставничество с учетом повышения сложности заданий. − Повышение квалификации. − Систематическая оценка результативности. 3. Должностное и профессиональное продвижение (36–65 лет) [25].

Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям: − Карьеры руководителя. − Карьеры специалиста. Зачастую в Японии с появлением вакантной должности сначала объявляется внутренняя конкуренция за вакансию (среди сотрудников организации), и только в случае отрицательных результатов приглашаются для участия в конкурсе сотрудники из вне. Эта практика позволяет улучшить моральный климат в команде, укреплять веру в свое будущее и в их организацию. Особое внимание уделяется работе с кадровым резервом.

Практика Германии же показывает, что управление деловой карьерой предполагает продвижение по службе, которая в свою очередь включает испытательный срок и подготовительную службу. Так, во время испытательного срока, который составляет по закону минимум 1 год, служащий не может быть повышен в должности. Для обычного повышения по службе требуется прохождение экзаменационных испытаний. Конкретные требования к уровню образования сотрудника для получения должности определяются соответствующими органами, ответственными за порядок обслуживания. Подготовительная служба нижнего уровня длится около 6 месяцев, испытательный срок составляет 1 год. Подготовительная служба промежуточного уровня составляет не менее 1 года. После прохождения подготовительной службы предоставляется официальный экзамен (испытательный срок составляет 2 года) [26].

В странах Европейского союза были созданы специализированные организационные структуры, которые контролируют процесс профессионального развития государственных служащих и ответственных за него лиц, внедряя соответствующие мотивационные механизмы[6]. Особый интерес представляет практика европейских государств по внедрению технологий продвижения и продвижения по службе в зависимости от профессиональных, личных и моральных качеств с соответствующим увеличением заработной платы, а также практикой проведения ежегодной оценки выполнения подчиненных руководители отделов (например, во Франции, в Великобритании), чтобы повысить профессиональную 30 производительность сотрудников [17].

В связи с насущной необходимостью повысить эффективность рабочих процессов сотрудников государственного управления, механизм реализации (прежде всего в странах англосаксонской модели - Соединенное Королевство, Нидерланды), привлекает внимание принцип «открытого доступа к государственной службе», «Государственная служба эффективных специалистов из других секторов экономики». Особый интерес вызывает опыт политики «нормализации трудовых отношений и условий труда» в Нидерландах, целью которого является «выравнивание» условий труда государственных служащих в соответствии с условиями работы в частном секторе [10].

В основу российской практики заложена советская развитая организационная структура, которая предполагает высокую иерархическую лестницу, широкий диапазон позиций и работу дочерних компаний (или филиалов). Стремясь уменьшить зависимость бизнеса от инвестиций в карьере персонала, акцент делается на формировании относительно стабильной рабочей силы и систематическом заполнении вакансий через внутренние движения персонала. Данное понимание карьеры предполагает необходимость долговременной занятости на протяжении всего профессионального периода в одной организации. Эта модель нашла отражение в практике Советского Союза (СССР) [25].

Совершенствование профессионализма достигается за счет довольно частой смены организаций. Эффективная стратегия карьеры для сотрудника в формирующейся российской модели предполагает постоянное повышение 32 профессиональных навыков (и в экстремальных ситуациях и переподготовку), сопровождающееся частыми изменениями места работы с подъемом или работой, переездом из одной организации в другую, или уровень компании при сохранении позиции. Это характер и содержание работы, а не название позиции, которая является стимулом для карьерного развития. Сотрудник понимает, что его последующая работа является предметом личного планирования карьеры с учетом специфики внутриорганизационной и неорганизационной реальности и, что самое главное, его собственных целей, желаний и отношений, связанных с профессиональным развитием в течение его трудовой деятельности. Сотрудники сами активно строят свою карьеру в соответствии со своими ценностями и пониманием успеха, более четко распоряжаются доступными ресурсами[5].

Таким образом, чтобы вести карьеру в целях повышения эффективности своей деятельности, необходимо дифференцировать людей, которые профессионально мотивированы, ориентированы на успех, активно участвуют в жизни и демонстрируют свои знания и способности, важные проблемы для их работы решить [7]. В то же время сами сотрудники должны проводить независимое планирование карьеры, приобретать дополнительный опыт и сочетать базовые услуги с творческой и научно-педагогической деятельностью, допускаемой действующим законодательством. Эффективным способом построения предпринимательской карьеры является разработка индивидуальных планов внутреннего развития сотрудников, которые посвящают себя использованию своей рабочей силы.

1.3. Комплекс мероприятий по планированию и управлению деловой карьерой государственного служащего

Исходя из практики по управлению деловой карьерой, есть определенно высокие ставки на то, что она оказывает положительный эффект во благо повышения качества управления персоналом. Рассмотрев выше особенности управления деловой карьерой в России и за рубежом, а также изучив преимущества и недостатки, можно считать целесообразным применение данного процесса на предприятии[19].

При планировании развития карьеры сотрудника необходимо понимать, какую форму собственности имеет предприятие, так как весь рабочий процесс в организации с государственным статусом регулируется на федеральном и региональном уровнях. В государственных органах внести коррективы в развитие карьеры сотрудников весьма проблематично, так как могут быть разногласие с существующим законодательством. В государственных органах существуют не только должности, отнесенные к гражданской службе, но и технические специалисты и если не планировать карьеру технического специалиста, можно потерять, потенциального государственного гражданского служащего [3].

Задачами планирования карьерного роста для технического специалиста являются[5]: − достижение взаимосвязи между целями государственной организации и техническим сотрудником; − формирование визуальных и перцептивных критериев профессионального развития, используемых в определенных решениях о карьере; − определение карьерного потенциала технического специалиста; − изучать и развивать карьерные пути, которые отвечают количественным и качественным потребностям правительственного органа персонала в нужное время и в нужном месте. Работа над профессиональной карьерой технического специалиста должна основываться на следующих принципах: − ориентация на задачи и задачи государственного органа; − рассмотрение всех факторов, влияющих на карьерный рост; − участвовать в разработке планов развития карьеры для тех, кто будет их осуществлять непосредственно; − гибкость: как изменить план при изменении обстоятельств?; − непрерывность планирования карьеры [19].

Планирование карьерного роста можно рекомендовать проводить в три этапа: − на этапе подготовки – оценка карьерного потенциала технического сотрудника и сопоставление профессиональных устремлений работника с потребностями государственного органа в кадрах; − разработка курса развития карьеры технического специалиста, развитие деятельности по стимулированию роста карьеры и завершение индивидуального плана развития карьеры для сотрудников, занимающих технические должности; − этап исполнения включает анализ результатов профессионального развития и профессиональных достижений, сертификации, экспертизы и конкурсной деятельности; − Результаты обобщаются в отношении достижения целей карьеры (целевых предметов) [4].

На подготовительном этапе, рассмотрим подробнее мероприятия, которые необходимо реализовать. Необходимо отметить, что определение потребностей государственного органа в персонале осуществляется в рамках кадрового планирования. Анализируя потребности государственного органа в персонале, учитывается оценка состояния и прогноз изменений 35 в квалификационной структуре персонала, прогноз изменений в текучести персонала, прогноз оборота государственных служащих и (или) численность персонала государственного органа и другие факторы[8].

Основой для составления плана деловой карьеры может быть выраженность или наличие показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение сотрудника: качественная и эффективная работа за последние несколько лет, мотивация для карьеры, заключение сертификации или конкурсная комиссия. С положительной предварительной оценкой руководителя подразделения, специалистами карьерного роста карьерного потенциала и целесообразности планирования карьеры для конкретного сотрудника, необходимо определить отношение к этому сотруднику самостоятельно [16].

Для этого необходимо провести беседу с техническим специалистом, который структурирован таким образом, чтобы он смог раскрыть свое отношение к задачам, решаемым государственным органом, а так же к возможному расширению его собственных задач и выявление необходимости дополнительного обучения в связи с этим. Рекомендуется вести беседу с руководителем структурного подразделения или одним из его ведущих специалистов по персоналу. Во время интервью специалиста знакомят с возможным продвижением позиции в государственном органе. По результатам собеседования менеджер сравнивает возможности сотрудника и требования к интересующим должностям. Оценочные материалы используются для планирования карьерного роста технического специалиста. На стадии разработки используется инструмент планирования, такой как путь карьеры, который напрямую зависит от конкретных характеристик государственного органа[5].