Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стиль руководства ООО фирмы «Парк»).pdf

Также необходимо добавить, что у ООО «Парк» имеется большой рынок реализации своей продукции, за счет большого количества магазинов в разных городах, сеть крупная и постоянно развивается, открывая все новые и новые магазины, это обусловлено большой конкурентоспособностью ООО «Парк» поскольку сама фирма производит и реализует качественный товар, который может конкурировать не только с другими организациями но и с иностранными аналогами по качеству и внешним характеристикам. Это большой «прыжок» для развития собственной линейки аксессуаров в России. Поскольку намного проще и менее затратно производить аксессуары на своей территории, чем закупать их. Это обусловлено тем, что рынок сбыта очень динамичен и проще под него подстроится находясь на территории России чем делая заказы. Плюс намного проще контролировать производственную часть, когда ты ее постоянно наблюдаешь и вносить свои изменения и коррективы в нее, как говориться не «отходя от кассы».

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления¹².

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом¹³.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Или это может быть крайний случай когда вмешивается непосредственный начальник (например владелец)¹⁴.

Организационная структура организации ООО «Парк» является линейной.

12.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.

13.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003

14.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003

Положительные черты данной функции:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• повышение ответственности руководителей подразделений;
• оперативность принятия решений.

К отрицательным относятся:

• необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;
• перегрузка руководителя информацией.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Так как ООО «Парк» занимается производством комплектующих(мобильные и компьютерные акссесуары) и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации.

Собственник (1 чел.) - контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения, чаще всего делегирует на исполнительного директора, поскольку сам не находится на территории своего бизнеса. Вносит коррективы, но чаще всего отдает предпочтение в выборе вектора направления в реализации бизнеса на исполнительного директора.

Исполнительный директор (1 чел.) - осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, региональным директором, менеджером по продажам, и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров(за исключением складских помещений т.к. там полная ответственность возложена на товароведа и складских помещений магазинов т.к. там полная ответственность возложена на директора конкретного магазина (филиала). Директор подчиняется непосредственно Собственнику организации. Снять с должности директора или же назначить на неё может только Собственник.

Главный бухгалтер (1 чел.) - отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Ревизор (1 чел.) -занимается выявлением излишков и недостач на складах, проведением проверок финансово-хозяйственной деятельности, редко – проведение расследований, анализом рисков, анализом финансово-хозяйственной деятельности, контроль над денежными потоками (обычно под потоками подразумеваются расходы), внесение предложений по их оптимизации, контроль за составлением всех видов отчетности (бухгалтерской, налоговой, специальной внутренней), соблюдение правил по оформлению скидок и акций в магазинах, соблюдение регламента по возврату товара покупателями(это касается как и не ликвидного, так и бракованного товара), следит за выполнением предпродажных подготовок товара, правильно оформленными накладными на получение товара со склада и возврат товара на склад, следит за правильно оформленными внутренними перемещениями товара (как с магазина на магазин, так и с магазина на склад и обратно),так же в его обязанности входит полный контроль остатков в магазинах(не только склад),выдача акционных товаров, заполнений журналов по приходу товаров и не только, проверяет ведение некоторых кассовых документаций(для проверки остатков товаров и их дальней реализации), пересчет денежных средств в кассе (делается выборочно), проверка правильно хранящихся отчетов перед дальней проверкой бухгалтеру предприятия.

Помощник ревизора (1-3 чел.) - эти сотрудники выполняют некоторую работу самого ревизора, но основная функция данного персонала, это замещения ревизора в выездных поездках, когда в городе более 1го магазина, помощники ревизора делят между собой эти обьекты и все сразу проводят проверку во всех магазинах, это необходимо для того, что бы предотвратить передачу товара после пересчета одного магазина другому. Так более четко можно знать картину остатков и самого магазина и склада магазина.

Так же помощники ревизора выполняют большую часть «бумажной» работы, такую как заполнение отчетов и подшивка архива. Так как данная информация хранится на предприятии до 3-х лет то она должна быть датирована и разложена в хронологическом порядке, именно это и стоит в основе помощников ревизора. Так же эти сотрудники работают как «фрилансеры» на предприятии, их заранее оповещают о дате проверки и месте проведения. После выполнения проверки и архивации документов данные сотрудники получают оплату и не находятся на предприятии, до следующего вызова. Это очень удобно для предприятия поскольку это экономия средств из бюджета. Они имея сотрудников(которые числятся в штате), имеют возможность экономить на времени работы, оплачивая их работу по факту проведенного времени на предприятии.

Магазин оптово-розничной продажи (3 чел.)

Управляющий магазином (1 чел.) - организует все рабочие процессы магазина, начиная с контроля открытия магазина заканчивая правильным закрытием. Имеет полномочия давать указания на проведение и подготовку магазина перед открытием. Выполняет указания вышестоящего руководства, решает вопросы с проблемными покупателями, с контролирующими органами, любыми родами проверки магазина. Занимается оплатой счетов( в случае если это не делает бухгалтерия). Выполняет функцию наставника для новых сотрудников, отвечает за сохранность денежных средств и товарного остатка(магазин-склад). Решает вопросы по доставке товара на свой магазин.

Менеджер по продажам (2 чел.на каждый филиал) - организует розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы(в случае его отсутствия директору филиала или подразделения). Численность штата сотрудников 209 человек.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Различают два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия— это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд¹⁵.

Штабные полномочия— это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями¹⁶.

В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

• рекомендательные полномочия(являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
• обязательные согласования(обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);
• параллельные полномочия(дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);
• функциональные полномочия(предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции). Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный-штабной (административный) аппарат.Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра.

15.Афоничкин А.И. Основы менеджмента:, 2007 С.41

16.Афоничкин А.И. Основы менеджмента:, 2007 С.41

Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий¹⁷.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование— это средство достижения целей организации¹⁸. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

• I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.
• II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.
• III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

17.Афоничкин А.И. Основы менеджмента:, 2007 С.143

18.Афоничкин А.И. Основы менеджмента:, 2007 С.143