Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Совершенствование организационной культуры посредством использования инструментов мотивации трудовой деятельности персонала).pdf

5. Время перерывов для отдыха и питания не входит в рабочее время и не оплачивается. Работники используют перерывы в течение установленных периодов во время, согласованное с руководителем, и таким образом, чтобы не допускать нарушения рабочего процесса.

6. Работодатель обязан вести табель рабочего времени сотрудника, который является основанием для выплаты заработной платы. Работодатель приказом закрепляет сотрудника от каждого структурного подразделения, ответственного за ведение табеля. Некорректное отражение данных об отработанном рабочем времени в табеле является нарушением трудовой дисциплины.

7. Работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается в двойном размере согласно ст. 153 Трудового кодекса РФ или компенсируется предоставлением другого дня отдыха, по выбору работника. В случае, если компенсация осуществляется путем предоставления работнику другого дня отдыха работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

8. Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.

Руководство проводит выборочные проверки по эффективному использованию рабочего времени и правильному учету его ответственными за ведение табеля лицами. При обнаружении несоответствия между фактически отработанным временем и рабочим временем, указанным в табеле, администрация имеет право вынести дисциплинарное взыскание сотруднику, ответственному за ведение табеля.

Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни производится по письменному приказу работодателя.

Графики отпусков составляются на каждый календарный год не позднее чем за две недели до начала года. Использовать ежегодный отпуск в запланированное время – обязанность работника. Денежная компенсация за неиспользованные дни отпуска.

За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу, повышение качества и производительности труда, новаторство в труде работодатель поощряет работников, используя следующие меры поощрения:

- объявление благодарности;

- премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой [3].

Сотрудники всех уровней обязаны общаться друг с другом по рабочим вопросам, проявляя взаимное уважение, терпимость и такт вне зависимости от занимаемой должности.

Исследование организационной культуры данной компании необходимо начать с изучения правил внутреннего распорядка с целью более детального подхода по управлению культурой для ее развития в определенном направлении или кардинальных изменений [75].

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Ру Алл Биз» – это локальный нормативный акт, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а так же другие вопросы регулирования трудовых отношений в ООО «Ру Алл Биз».

Правила имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работы, повышению производительности труда и эффективности производства.

Особое место в данных правилах занимает положения, затрагивающие рабочее время.

Рабочее время – время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а так же иные периоды времени, которые в соответствии с Трудовым кодексом РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени.

Работодатель обеспечивает ведение учета рабочего времени, фактически отработанного каждым работником. В тех случаях, когда по условиям производства (работы) или при выполнении отдельных видов работ не может быть соблюдена установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, настоящими Правилами или отдельными приказами (распоряжениями, локальными актами) Генерального директора может вводиться суммированный учет рабочего времени.

Работодатель имеет право в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, привлекать работников к работе за пределами продолжительности рабочего времени, установленной для данного работника:

- для выполнения сверхурочной работы;

- если работник работает на условиях ненормированного рабочего дня.

В компании действует положение об оплате труда и премировании работников ООО «Ру Алл Биз», которое разработано в соответствии с действующим законодательством РФ и устанавливает условия и порядок оплаты труда, премирования работников общества [3].

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с системой оплаты труда, действующей на предприятии (ст. 135 ТК РФ) [1].

Размер доплаты устанавливается директором общества и зависит от объема выполняемой работы.

Работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит (ст. 153 ТК РФ). В обществе имеют место быть как выплаты компенсационного характера, так и стимулирующего.

Работникам общества могут быть установлены следующие выплаты компенсационного характера:

доплата за совмещение профессий (должностей) на время отсутствия основного работника без освобождения от основной работы;

доплата за расширенные функциональные обязанности не предусмотренный действующей должностной инструкцией;

доплата за сложность и напряженность выполняемых работ;

повышенная оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

оплата сверхурочной работы.

Премирование осуществляется на основании решения директора, оформляемого приказом (распоряжением).

В настоящее время в ООО «Ру Алл Биз» работает 136 человек.

Основной персонал занимает наибольшую часть сотрудников – 79%: ведущие специалисты, офис-менеджеры, менеджеры, маркетологи-аналитики, менеджеры по продажам, тренинг-менеджеры, системные администраторы. Наименьшую часть персонала составляет вспомогательный персонал – 3%. В ООО «Ру Алл Биз» ежегодно проводится исследование по изучению удовлетворенности сотрудников условиями работы, которые можно проследить на сайте: «Настоящие отзывы о работодателях». Последние данные вынесены на обозрение в 2015 году в марте месяце. Очередное исследование в различных подразделениях компании было проведено по всем филиалам в ходе которого были рассмотрены такие показатели как:

- психологический климат в коллективе;

- организация труда;

- удовлетворенность системой мотивации и стимулирования;

- участие в управлении организацией.

Все это свидетельствует, что морально-психологический климат в исследуемой компании устойчивый, однако и здесь присутствуют скрытые конфликты. Руководство компании понимает, что наибольшего успеха достигают организации, способные обеспечить высокое качество управления персоналом и высокую степень его заинтересованности и приверженности.

Подводя итог необходимо отметить, что в процессе исследования нами было рекомендовано:

1. Определить тип организационной культуры и связи между компонентами организационной культурой и системой мотивации, показать значение ценностей, координирующих содержание организационной культуры.

2. Необходимо также выявить управленческие функции организационной культуры и ее влияние на стимулирующие функции управления, заключающиеся в регуляции, координации, мотивации и контроле деятельности персонала.

3. Установить зависимость содержания организационной культуры от результативности экономической деятельности, влияющей на ценностные предпочтения работников, взаимодействие с внешней средой.

4. Предложить методику формирования и диагностики организационной культуры компании, включающую мониторинговый, модально-концептуальный и реально-базовый этапы.

1.3. Методики оценки эффективности организационной культуры

Оценка эффективности организационной культуры в организации и методики оценки эффективности управления кадрами занимают ведущее место во всей системе управления персоналом, что связано с состоянием кадров фирмы, их образовательный уровень, стабильность, удовлетворённость персонала заработком, социальными условиями, возможностями продвижения по службе, а это означает, что должна быть выстроена организационная структура предприятия, отвечающая его стратегии, целям и миссии, созданы принципы формирования основных структурных подразделений, закреплённых в штатном расписании, основных регламентах и бизнес-процессах, определены ключевые функции, полномочия и права, обязанности и ответственность как руководителей подразделений, так и рядовых исполнителей, показатели определения эффективности работы менеджеров и руководимых ими структур [56, с. 9].

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, как они влияют на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового коллектива, на предприятии в ходе анализа можно использовать методы анкетирования, метафор и экспертной оценки.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Результаты анализа исследования состояния организационной культуры, позволяют охарактеризовать силу организационной культуры исследуемого предприятия с точки зрения приобщения к ней новых сотрудников.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, как они влияют на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития [60, с. 78].

Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач в следующей последовательности:

1) комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень соответствия культуры современным требованиям;

2) разработка эталонной модели организационной культуры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вытекающих из требований новой стратегии организации;

3) создание механизма практической реализации эталонной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства [9, с. 90].

При рассмотрении эффективности системы принятия управленческих решений с экономической точки зрения, необходимо выявить соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Он позволяет оценить состояние системы управления по факторам реальной деятельности персонала, интересам и ценностям человека, его отношению к существующим проблемам и их пониманию.

Сложность данной оценки состоит в проблеме количественного измерения организационной культуры, относительности измеряющих ее показателей. Но в проведенном исследовании эта проблема успешно решена с помощью предлагаемой методики (табл. 1), согласно которой можно, во-первых, выявить основные проблемные места компании, разработать систему антикризисных мер, оптимизировать имеющиеся ресурсы [46, с. 56].

Таблица 1. Вспомогательные показатели эффективности организационной культуры