Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ООО «Гейзер»).pdf

В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Такая информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла. Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное^[29].

Рисунок 1 – Построение системы мотивации

Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Еще одна распространенная ошибка – пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход. Существуют универсальные методы формирования мотивации. Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации: грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют. Исследования в области мотивации показали, что персонал демотивируют следующие факторы^[30]:

1) нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т.д.);

2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);

3) игнорирование идей и инициативы (человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);

4) отсутствие чувства причастности к компании;

5) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Все эти факторы являются частью корпоративной культуры и неизбежно связаны с миссией и целями компании.

Чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходимы системность, адресность, гибкость, прозрачность. Важно, чтобы система стимулов являлась элементом корпоративной культуры. Многие управленцы до сих пор ошибочно полагают, что главный способ мотивации – зарплата. Однако в России неденежные формы мотивации зачастую не менее важны. Это подтвердил кризис 1998 года, когда многие коллективы сплотились для решения общих проблем. Зарплаты снижались почти повсеместно, но люди были готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги: проявилась сила корпоративной идеи, сыгравшая роль главного мотиватора^[31]. Люди, болеющие за идею компании – самый ценный капитал организации. В этом смысле миссия компании должна быть главным стимулом для сотрудников. Так, в медицине невозможно работать без любви к людям. Миссия повышать уровень здоровья нации – то, ради чего врачи не бросают работу, не смотря на низкие зарплаты и тяжелые условия. Учить детей, снимать кино, производить лекарства, строить жилье, обеспечивать качественное обслуживание, производить лучшие и доступные при этом компьютеры, качественную медицинскую технику, способствовать развитию общества – все это варианты миссий различных компаний. Если человеку, являющемуся сотрудником такой компании, близка такая миссия, – он, вероятно, останется в компании, даже если для нее наступят не самые лучшие времена. Мотивация – это то, что возникает внутри самого человека. Вся система мотивации направлена на то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми: доволен сотрудник – доволен клиент. Опять-таки счастье – внутреннее ощущение человека, поэтому до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам. В идеале руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. В ряде теорий мотивации предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности^[32].

Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или, что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы. Один из современных подходов к мотивации персонала – теория ожидания, где особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет. Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если нужно, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний. Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если стоит цель повысить мотивацию сотрудников, в соответствии с теорией ожидания следует учитывать три группы факторов^[33]:

• связь между усилиями и показателями выполнения работы;
• связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;
• типы имеющихся вознаграждений/наказаний.

Разрабатывая «теорию справедливости», Адамс выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя, вследствие чего, например, начинают хуже работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом. В теории ожидания предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Теория ожидания является исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы^[34].

Таким образом, в условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита на рынке труда работодатели все чаще в настоящее время сталкиваются с одной и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала на предприятии, удержав ценные кадры и не потеряв уважение своих сотрудников. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы материального стимулирования труда в настоящее время широкое развитие получила система нематериальной мотивации.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и политики его мотивации в ООО «Гейзер»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Гейзер»

Общество с ограниченной ответственностью «Гейзер» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими правовыми актами.

Общество с ограниченной ответственностью «Гейзер», именуемое в дальнейшем «Общество», создано 3 физическими лицами - гражданами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Гейзер».

Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Гейзер».

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе открывать счета в банках на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуальной идентификации.

Учредительным документом Общества является Устав.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели извлечение прибыли.

Организационная структура управления ООО «Гейзер» представлена ниже на рисунке 2 и является линейно-функциональной.

Учредители

Генеральный директор

Управляющий магазина

(администратор торгового

зала)

Менеджер по продажам на складе

Касса

Менеджер по работе с клиентами

Бухгалтерия

Главный

бухгалтер

Бухгалтер

Менеджер по продажам в

торговом зале

Старший

кассир

Кассир

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Гейзер»

Предметом деятельности Общества являются:

• оптовая и розничная торговля водонагревательным и газовым оборудованием;
• осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно. Виды товаров ООО «Гейзер» представлены в Приложении 1.

ООО «Гейзер» также может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

ООО «Гейзер» может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ.

ООО «Гейзер» вправе быть участником другого юридического лица, а также входить в объединение юридических лиц.

ООО «Гейзер» не отвечает по обязательствам своих Участников.

Изменение прибыли от объемов продаж ООО «Гейзер» в 2016-2018 гг. представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Прибыль от объемов продаж ООО «Гейзер» в стоимостном выражении за 2016-2018 гг., тыс.руб.

2016

2017

2018

В 2016 г. возросла выручка от продажи товаров на 21286 тыс.руб. или 40,8 % в сравнении с 2015 г., за 2017 г. выручка возросла на 68972 тыс.руб. или 80,4%. Выручка возросла за счёт объема товаров на 99,8 %, а ее себестоимость возросла на 40,16 % или 16137 тыс. руб. за 2017 г. в сравнении с 2016 г. За 2018 г. данный показатель увеличился на 63641 тыс. руб. или 94,8 %. Повышением выручки от продаж и себестоимости проданных товаров обусловлено также влиянием ценового фактора, который отразился в формирование себестоимости товаров.

На формирование прибыли от продаж положительно повлияло повышение выручки от продажи, но рост результата не великий – 21,3 % за 2017 г. и 19,3 % за 2018 г., показывает превышение темпа роста себестоимости реализованных товаров, над темпами роста выручки от продаж.

2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Гейзер»

Специалисты ООО «Гейзер» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ, отлично ориентируются в современном газовом оборудовании.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие эффективность управления персоналом ООО «Гейзер».

Количественный и качественный состав персонала ООО «Гейзер» за 2015-2016 годы представлены в таблице 3.

Таблица 3

Качественный состав персонала ООО «Гейзер» за 2017-2018 гг.

Продолжение таблицы 3