20. Программно-целевая и матричная организационные структуры.

Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функцио­нальной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптируемость ор­ганизации к динамичным процессам во внешней среде, способствует быстрому проведению изменений на основе эффективного применения труда высококвалифици­рованных специалистов и ориентации на конечный ре­зультат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.

Матричная схема отношений имеет два уровня раз­вития:

первый уровень предполагает активное форми­рование различных полуавтономных групп для реше­ния отдельных проблем;

второй уровень – это созда­ние матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития образуются как времен­ные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура остается традиционной. Такие структуры называют проектными

На практике создание целевых и другого рода групп, имеющих временную природу, в силу высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается вы­делением их в постоянные формальные структуры. Спе­циалисты, привлекаемые на период работы группы, на­ходятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиня­ются своему непосредственному функциональному на­чальнику и руководителю полуавтономной рабочей груп­пы. Важным условием эффективного использования та­ких групп является наличие у руководителей специаль­ных знаний и умений в области управления людьми.

При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую бу­дут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планиро­вать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить совместный труд и мотиви­рует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Основной недостаток использования групп как эле­мента матричного построения организации – отсут­ствие у работников постоянного места из-за интенсив­ного перемещения из группы в группу. Вся организа­ция становится как бы временной, что может привести к потере контроля за общим состоянием дел.

Когда организация слишком часто прибегает к груп­повой работе и связанные с ней недостатки начинают пе­ревешивать преимущества, следующим шагом становит­ся чисто матричная структура организации.

В матричной структуре предусмотрены функцио­нальные и административные руководители (по ре­зультату). Главный руководитель (в данном случае ди­ректор) поддерживает баланс в системе двойного под­чинения. Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям дея­тельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.

---

Основным недостатком этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликт­ные ситуации, из-за нечеткого определения реальных пол­номочий ее менеджеров.

21. Дивизиональные организационные структуры.

Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении организаций стано­вятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С рос­том размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции в организации происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая струк­тура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (террито­риальному признаку) (рис. 4).

Рис. 4 Виды дивизиональных организационных структур

При дивизионном управлении используется ком­бинация следующих типов департаментизации: линей­ного, функционального и по результату. Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потре­бителю или рынку Внутри каждого отделения форми­руется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функ­циональным аппаратом в центре (рис. 5). Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управ­лению производственно-хозяйственной деятельностью.

Рис. 5. Схема дивизиональной структуры управления

Преимущества:

• повышает эффективность управления различными видами деятельности;

• способствует росту организации;

• повышает само­стоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность;

• создает хорошие предпосылки для рас­ширения знаний и служебного роста.

Недостатки:

• возникает вероятность дублирования деятельности;

• увеличе­ние аппарата управления (и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верх­него аппарата управления аппаратами управления биз­нес-единиц;

недостаточная информированность и обще­ние между специалистами различных подразделений и центральными службами

22. Сетевые организации.

Сетевая структура предполагает, что организация передает выполнение отдельных видов деятельности (производство, сбыт, бух. учет) отдельным фирмам, работающим по контракту. Во главе социальных организаций стоит небольшая главная фирма (брокер, посредник).

Три вида сетей:

1. Внутренняя – предполагает формирование рыночных отношений между подразделениями, то есть подразделения производят товары или оказывают услуги по ценам, установившимся на открытом рынке. Внутренние сети формируются чаще всего в добывающих отраслях, которые требуют значительных капитальных вложений.

2. Стабильная – включает поставщиков сырья и материалов, производителя, дестрибьютера, которые действуют на основе долгосрочного контракта. Преимущественно в добывающих отраслях.

---

3. Динамичная – реализуется для конкретного проекта или производства продукта, а затем размыкается. Такие сети используют с невысоким уровнем технологий и коротким производственным циклом или, напротив, в динамически развивающихся отраслях.

Сети чаще всего включают небольшие или средние компании.

Сетевая организация построена на принципах координации и конкуренции. Она позволяет выбирать наилучшие фирмы для включения в сеть, обеспечивает координацию деятельности и конкуренцию между участниками за продолжение работы в сети.

Сетевая компания отличается небольшим количеством уровней управления, а также существенным изменением роли менеджера с организационно-распорядительной на роль связанную с лидерством, формирование команд, обучение и помощь, консультации работников в решении поставленных задач.

Преимущества (возможности):

1. Позволяет сконцентрировать ресурсы организации на приоритетных сферах специализации;

2. Позволяет привлекать к работе наилучшие в своем роде компании;

3. Снижаются затраты на содержание управленческого персонала;

4. Повышается гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды.

Недостатки:

1. Усложняется работа участников сети по причине неопределенности будущего участия в сети и разнородности участников;

2. Усложняется контроль за работой участников сети со стороны головной фирмы;

3. Высокая зависимость организации от кадрового состава;

4. Снижается лояльность рядовых работников к менеджменту по причине неопределенности будущего. Растет текучесть кадров;

5. Замедляется процесс формирования корпоративной культуры.

23. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация представляет собой целенаправленную управленческую деятельность, направленную на по­буждение сотрудников к эффективному труду для достижения целей организации. Цель функции мотивации – создание системы побудительных причин (мотивов и стимулов) трудовой деятельности работников. Следует различать понятия «мотивация» и «стимулирование».

Мо­тивация – это то, что заставляет людей действовать.

Стимулиро­вание – это то, что побуждает их к эффективной рабо­те.

Моти­вы и стимулы у различных людей и трудовых коллективов разные. Поэтому каждый менеджер должен обладать разнообразным арсеналом побудительных средств, обеспечивающих эффективную работу подчиненных ему со­трудников.

По своему содержанию функция мотивации включает:

-изучение мотивов деятельности работников;

-создание системы мотивации организации в целом, структурных подразделений и отдельных работников;

-формирование благоприятных условий для реализации стимулов.

Совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руко­водителя, можно разделить на две большие группы: принужде­ние и вознаграждение.

Принуждение – это физическое, моральное или экономическое воздействие на человека, заставляющее его действовать определенным образом. Его принуждения, которая в прошлые века была велика, с развитием общества снизилась, а сущность его изменилась. Физическое принуждение уступило место экономическому. Однако, в настоящее время, в связи с ростом благосостояния населения в разных странах, эко­номическое принуждение заменяется на принуждение, основанное на осознании необходимости совместного общес­твенного проживания и деятельности. Оно все в боль­шей степени базируется на нравственно-этических и культур­ных нормах.

---

24. Содержательные, процессуальные теории мотивации

В специальной экономической литературе все мотивационные теории подразделяются на две группы.

Первая группа - содержательные (содержательно-ориентированные) теории мотивации» - те, которые нацелены на решение вопроса о типе потребностей, мотивирующих индивида или вопроса о том, на основании каких целей он предпочитает действовать (теория иерархии потребностей А.Маслоу, двухфакторная мотивационно-гигиеническая Ф.Херцберга, модель влияния содержания труда на поддержание мотивации Хакмана и Олдхема и др.).

Вторая группа - это процессуальные теории мотивации. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата (теория валентности-инструментальности ожидания, расширенная модель мотивации Хекгаузена, теория подкрепления Скиннера и др.).

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.

---

25. Контроль как функция менеджмента

Контроль представляет собой целенаправленную управленческую деятельность по определению качества и корректировке выполняемых работ, установлению факта достижения целей и оценке эффективности выполнения планов и реализации принятых решений. Основная цель контроля – обеспечение выполнения работ в соответствии с запланированными параметрами.

Принятые планы не всегда реализуются эффективно, даже при хороших исполнителях. Значение контроля, во многом, определяется тем, что он является средством предупреждения возникновения проблемных ситуаций, позволяет скор­ректировать деятельность организации до того, как проблемы перейдут в кризис.

Помимо контрольной и корректирующей, можно указать еще несколько основных ролей контроля:

• на­копление опыта решения проблем;

• стимулиру­ющая роль, которая проявляются в том, что контролируемые позиции приобретают в сознании ис­полнителей особое значение;

• педагогическая роль способствует повышению от­ветственности исполнителей.

Контроль можно класси­фицировать различным образом, например, в соответствии с субъектами контроля можно выделить внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется субъектами внешней среды организации: государственными органами, другими фирмами, общественными организа­циями и т.п. Внутренний контроль проводится внутри самой организации руководящими и специальными контролирующими органами.

По характеру воздействия на объект контроля различают упреждающую и резуль­тирующую формы контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреж­дение отклонений и сбоев. С этой целью осуществляется мониторинг составляющих внешней и внутренней среды организации, выявляются отклонения в происходящих процессах, мо­делируются возможные негативные последствия и осу­ществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий. Результирующий контроль фиксирует полу­ченные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшие события, поскольку является запаз­дывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избе­жать повторения допущенного просчета в будущем. По последовательности и времени выполнения выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактичес­кого начала работы и предназначен для определения готовно­сти объекта управления к выполнению запланированных задач. Текущий контроль проводится по ходу выполнения запланированных мероприятий. Он направлен на обеспечение выполнения работ в соответствии с утвержденным планом. Заключительный контроль (итоговый) проводится по окончании выполнения запланированных мероприятий. Его цель – установление факта достижения поставленной цели и оценка эффективности выполненных работ.

---

Смотрите также файлы

• 1-20.doc

• ШПОРЫ ПО ИСТОРИИ.doc

• GP_Shpory.doc

• Gosy_Shpory_3.doc

• estestvoznan (1).doc