Источниками власти, имеющими организацион­ную основу, являются: принятие решений, вознаграж­дение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

34. Управленческие решения: классификация, требования к ним.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Решению присущи следующие признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

• необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Субъекты решения – лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: ди­ректор, главный экономист и др.). Исполнители решений – объекты решения.

управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции.

Требования к управляющим решениям:

• Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании

• Наличие у руководителей соответствующий пол­номочий (прав и ответственности) для РУР

• Наличие в тексте УР четкой целевой направленно­сти и адресности (исполнителям должно быть яс­но, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

• Соответствие формы УР его содержанию

• Обеспечение своевременности (нельзя ни опере­жать, ни опаздывать)

• Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям

• Возможность технической, экономической и орга­низационной выполнимости УР

• Наличие параметров для внешнего или внутренне­го контроля выполнения УР

• Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях

• Наличие возможности обоснованного положительного результата

35. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Процесс разработки управленческого решения (РУР) состоит из трех больших этапов (рис. 1):

1. подготовка;

2. принятие;

3. реализация.

1-й этап: Подготовка управленческого решения.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Анализируется исход­ная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

---

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации.

Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные фор­мулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации.

Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации.

Здесь проводится анализ уже отобранной информации, и затем она раскладывается по степени ее важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели.

6. Выбор допустимых альтернатив.

Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социаль­ных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

2-й этап: Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР.

Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив.

10. Выбор единственного решения.

С учетом данных эксперимен­тальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения.

Решение ма­териализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридиче­скую силу, когда ЛПР его принимает.

3-й этап: Реализация решения.

13. Организация выполнения решения.

Происходит организация выполнения сроков, этапов и подготовка (инструктаж) исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения.

Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор ра­циональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения.

36. Методы принятия управленческих решений.

Задача принятия решения (ЗПР) – одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, суть ее заключается в выборе метода разработки управленческого решения. Для того что­бы сделать такой выбор, необходимо четко оценить проблемную ситуацию.

По типу ситуации принятия решения можно рассматривать:

задачи принятия решений в условиях определенности – задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная коли­чественная информация. В этом случае с успехом применяются методы математического программирования, суть которых состо­ит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта;

---

задачи в условиях риска – возникают в тех случаях, когда возможные исходы можно описать с помощью некоторого вероят­ностного распределения. Для построения распределения веро­ятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях опреде­ленности и неопределенности;

задачи в условиях неопределенности – имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, не­полная, некачественная, а формальные модели исследуемой сис­темы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов.

задачи в условиях конфликта – наиболее сложный и малоразработанный с методологических позиций тип задач. На практике такие ситуа­ции встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы.

По количеству критериев выбора решений рассматриваются ЗПР:

• с одним критерием выбора;

• многокритериальные.

Решение конкретной задачи принятия решения ха­рактеризуется выбором определенного метода. В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках. Выбор мето­да разработки варианта будущего решения достаточно сложен и зависит от множества факторов. Характеристики этих факторов: результатив­ность, практичность, экономичность. Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить получение результата – управленческого решения, которое должно ликвидировать проблему. Практичность – обеспечение возможности использовать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата. Экономичность связана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.

С учетом этих факторов наиболее часто на практике используются: экономико-математические, экспертные и эвристи­ческие методы принятия управленческих решений.

37. Нормы, правила поведения человека в организации

Становясь членом организации, человек должен освои­ться в ней, чтобы успешно осуществлять свою деятель­ность. Это предполагает приобретение следующих на­выков:

усвоение своей функциональной роли – что и как нужно делать, как и с кем взаимодействовать в процессе работы. Работник учится определять, что является бо­лее важным для организации, за что полагается вознаграждение, по каким критериям оценивается качество работы;

обучение формально-процедурным действиям – заполнению различных анкет, форм и оформлению за­явок; процедурам назначения и проведения встреч, передачи и получения информации, подготовки ответов на нее, временного оставления рабочего места, прихода (и ухода) на работу; ношению специальной одежды и т.п.;

---

определение своего места в организации – вос­приятие организационных норм, ценностей и сложив­шихся на их основе неформальных и формальных отно­шений, позволяющее правильно вести себя с коллега­ми и руководством;

выбор способов решения собственных задач в ор­ганизации и достижения личных целей – как делать карьеру, добиваться поощрений и вознаграждений, а также использовать возможности организации либо отдельных сотрудников в сферах, не связанных со слу­жебной деятельностью.

Выделяют три типа обучения поведению:

1) основывающийся на рефлекторности действий человека, т.е. его способности вырабатывать представ­ление о том, что хорошо, а что плохо, в результате оп­ределенных действий со стороны руководства. Напри­мер, если встречи с начальником чреваты для подчи­ненного негативными последствиями, то у него разви­вается условный рефлекс – желание скрыться с глаз при появлении шефа; если за какие-то действия неиз­бежно и немедленно следует наказание, то человек рефлекторно стремится избегать таких действий;

2) базирующийся на умении человека делать выво­ды из предыдущего опыта и менять свое поведение, т.е. формировать его путем сознательного осмысления результатов предыдущего поведения. Если действия име­ли благоприятные последствия, то их стремятся повто­рить вновь, если негативные – то желание вести себя и далее аналогичным образом существенно понижается;

3) опирающийся на наблюдения за поведением (обычно чужим). Регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие, человек автоматически подстраивается под них, перенимает их стиль, манеры, навыки выполнения операций.

Столкнувшись с необходимостью что-то сделать, че­ловек руководствуется представлением о том, как это надо делать (оно базируется на достигнутом уровне обу­чения поведению) и осуществляет соответствующие действия. Полученные результаты имеют определенные последствия для человека, их необходимо воспринять и оценить, чтобы сделать выводы относительно правиль­ности поведения. При положительных выводах человек будет и далее поступать подобным образом, а при отри­цательных — скорректирует свое поведение, чтобы не повторять ошибок в аналогичных ситуациях.

Руководство организации может целенаправленно управлять процессом обучения поведению сотрудни­ков, активно включаясь на стадии оценки результатов посредством компенсации.

38. Организационные изменения. Причины сопротивления организационным изменениям.

Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям

Подход	Ситуация	Преимущества	Недостатки
Образование и общение	Недостаточный объем инфор­мации или не-точные сведе­ния, не-верный анализ	Если люди поверят в благо­творность изме-нений, они бу­дут по-могать в их осущест-вле­нии	Большие затраты вре-ме­ни, если задейство-вано много людей
Участие и во­влечение	Отсутствие всей ин-формации, необхо-димой для планирова­ния изменений; значитель­ность сил сопротивления из­ме-нениям	Участники, испыты-вая ответ­ственность за осуществление из-менений, готовы поделить­ся инфор-мацией, которой они располагают, чтобы оптими­зировать план изменения	Значительные затра-ты вре­мени; может привести не к тем изменениям
Помощь и под­держка	Люди сопротивляют-ся изме­нениям, пасуя перед пробле­мами адаптации к новым ус­ловиям	Предпочтительнее других под­ходов при решении проблем адаптации к новым условиям	Большие затраты финан­сов и времени без гаран­тии успеш-ного результата
Переговоры и соглашения	Отдельный работник или груп­па явно в чем-то проигрывают от осуществления изменений, а их силы для сопротивления новшествам значительны	Иногда сравнительно легкий путь ухода от активного со­против-ления	Может оказаться слишком дорогостоя-щим, если огра­ничи-ваться только пере­говорами
Манипуляция и кооптация	Другие тактики потерпели фиаско или оказались слиш­ком дорогостоящими	Может оказаться сравнитель­но быстрым и недорогим	Чреват возникнове-нием проблем в будущем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неяв­ное принужде­ние	Необходимы быстрые измене­ния, их иници-аторы обладают значительной силой	Отличается быстротой, позво­ляет преодолеть любой вид со­противления	Рискованный способ, если люди остаются недоволь­ны инициа-торами измене­ний

---

39. Понятие и классификация организационной культуры.

Организационная культура – это совокупность предположений, бездока­зательно принимаемых и разделяемых большинством членов группы или организации и реализуемых ими в повседневной деятельности. Значение организационной культуры обусловлено тремя основными моментами:

а) она обеспечивает связь между организационным поведением и стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей организации и индивидуальных действий сотрудни­ков;

б) поддерживает власть и является «силой сцепле­ния», удерживающей организацию как единое целое;

в) участвует в формировании культуры общества.

Выделяют субъективную и объективную составля­ющие организационной культуры.

Содержание организационной культуры. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, расположения к людям, событиям и процессам, ценности разделяемые человеком, верования, которых он придерживается, и принципы, которым он следует в жизни. Данные положения рассматриваются, как критериальные основы поведения работников.

Расположение. В общем виде расположение мож­но представить как априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или негативную реакцию на них. От расположения человека к коллегам, отдельным процессам, сложившейся обстановке, своей работе, организации в целом зависит возможность уста­новления у него нормального взаимодействия с организа­ционным окружением. Одно и то же явление или дей­ствие, имеющее совершенно одинаковое проявление и подразумевающее оказание одинакового влияния на лю­дей, может вызвать у них различную реакцию в силу не­сходства расположения к этому явлению или действию.

Ценности. Набор стандартов и критериев, кото­рым индивид следует в своей жизни, можно определить как ценности. Они составляют сердцевину личности че­ловека, достаточно устойчивы во времени и их не бывает много. Обычно ценности рассматриваются как норма­тивная база морали и фундамент поведения человека.

Верования. Устойчивые представления о явле­нии, процессе или человеке, которые люди используют при их восприятии, можно определить как верования.

Принципы. На основе ценностей формируются принципы – устойчивая форма проявления системы ценностей, воплощение верований в виде определен­ных стандартов поведения.

40. Управление процессами изменения и развития организационной культуры.

Процесс управления развитием организационной культуры

1-й шаг: базовые ценности организации определя­ются и формулируются в соответствии с ее миссией, це­лями и задачами.

2-й шаг: формулируются и устанавливаются соот­ветствующие ценностям нормы и формы организаци­онного взаимодействия и поведения.

---

Смотрите также файлы

• 1-20.doc

• ШПОРЫ ПО ИСТОРИИ.doc

• GP_Shpory.doc

• Gosy_Shpory_3.doc

• estestvoznan (1).doc