Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Организационное управление предприятием).pdf

Таким образом, выявленные основные недостатки – недостаток координации деятельности сотрудников, негативные факторы влияния конкуренции в отделе продаж (хотя данная конкуренция оказывает в том числе и положительное воздействие, мобилизуя сотрудников), излишнее внимание к «бумажной работе».

3 Направления оптимизации менеджмента в ООО «Автомир»

Как и большинство оптовых предприятий, исследуемая компания начинала свою деятельность с простой линейной организационной структуры, в которой распределение полномочий идет сверху вниз. На текущий момент, по мере того как возрастает ответственность работников верхних уровней, появляется необходимость увеличить полномочия конкретных сотрудников в определенном звене более низкого уровня управления.

При разработке рекомендаций по исправлению указанных недостатков организационной структуры следует учитывать следующие требования, выявленные в ходе анализа результатов теста «структурные дилеммы управления» и обусловленные спецификой отрасли и предприятия:

1. Как сотрудники, так и руководство воспринимают предприятие как централизованное с централизацией функций управления, поэтому организационная структура должна базироваться на указанных принципах.
2. Относительно регламентации единое мнение отсутствует как в отношение текущего, так и в отношение желаемого положения организации, поэтому предусматривать ужесточение регламентации нет смысла.
3. Изначально предприятие задумывалось как вертикальное и централизованное, кроме того, отрасль требует зачастую скорее вертикальной организации с единоличным управлением, чем широкого делегирования полномочий, поскольку в оптовой торговле велика роль руководителя предприятия практически в каждой крупной сделке, следовательно, тип организационной структуры предопределен заранее, возможны лишь несущественные вариации.

Перечислим недостатки, которые были выявлены в ходе анализа организационной структуры и исправлению которых должны быть служить разрабатываемые рекомендации:

1. Недостаточная координация деятельности сотрудников компании, как внутри отдела продаж, так и между сотрудниками отдела продаж и прочими сотрудниками организации.
2. Острая конкуренция между сотрудниками отдела продаж.
3. Периодические противоречия между работой сотрудников отдела продаж и прочими сотрудниками компании, вызванная недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.
4. Излишнее внимание к «бумажной» работе, то есть отсутствие автоматизированной базы клиентов и поставщиков.
5. Высокая загруженность директора, что не позволяет ему заниматься вопросами организационной структуры компании и стратегическими вопросами.
6. Неполное соответствие организационной структуры целям, особенностям внешней среды, лишние звенья в технологии предоставления услуг.

Поскольку указанные недостатки относятся ко всем работникам компании, они должны решаться на высшем уровне управления, то есть директором компании или лицом, его замещающим в данном вопросе. Кроме того, подобная работа должна проводиться регулярно.

Основные структурные недостатки и направления их устранения:

1. Недостаточная координация деятельности сотрудников компании.

Сотрудники отдела продаж не взаимодействуют друг с другом, не координируют деятельность, поскольку находятся в состоянии конкуренции. В то же время, цели и задачи, а также деятельность сотрудников компании, не занятых в отделе продаж, порой вступает в противоречие с деятельностью отдела продаж (например, противоречить могут рекомендации маркетолога, поскольку задача маркетолога – обеспечить стратегическое выживание и развитие компании, порой ценой текущих задач, либо рекомендации юриста по отдельным договорам, поскольку отдел продаж заинтересован в максимуме продаж, а юрист – в максимальной юридической и экономической безопасности предприятия и др.). Нарушение координации выявлены и между управленческим составом и сотрудниками, это обусловлено различием в понимании структуры управления. Также следует отметить, что присутствует неудовлетворительное состояние координации между деятельностью сотрудников отдела продаж и маркетологом. Она обусловлена как непониманием и неприятием сотрудниками отдела продаж работы маркетолога.

Данный недостаток можно решить за счет закрепления должностных обязанностей и ответственности за каждым сотрудником документально. Сотрудники компании, судя по результатам опроса, полагают, что их деятельность не регламентирована полностью, и в определенной степени готовы к усилению регламентации. Поэтому упорядочение обязанностей и ответственности не должно привести к серьезному сопротивлению со стороны исполнителей. Это облегчит координацию деятельности, которая по-прежнему остается за директором организации. Также необходимо провести четкую иерархию подчинения, чтобы не получалось так, что и менеджеры, и руководитель отдела продаж отчитываются непосредственно перед директором. То есть менеджеры должны будут отчитываться перед руководителем отдела продаж, а он – перед директором.

В данном случае можно использовать координацию деятельности с помощью комиссий, в данном случае это будет проходить в виде общих собраний раз в месяц, где будет осуществляется обмен мнениями, будут лучше пониматься проблемы, здесь принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

1. Острая конкуренция между сотрудниками отдела продаж

Конкуренция, которая имеет место между сотрудниками отдела продаж, порождена характером и спецификой работы данных сотрудников: каждый из них ищет клиентов для компании. При этом, если клиент уже работает с каким-либо менеджером по продажам, то другой менеджер ничего не может предложить данному клиенту (все менеджеры по продажам по сути работают на одном рынке).

Кроме того, необходимо отметить, что здоровая конкуренция является обязательным условием функционирования отдела продаж, таким образом, необходимо лишь уменьшить интенсивность, смягчить и устранить проявления этой конкуренции в личных отношениях сотрудников.

Эта проблема может быть решена за счет распределения сфер ответственности между менеджерами отдела продаж: работа с юридическими и физическими лицами. На первое направление будут выделены 2 человека – специалисты по работе с юридическими лицами, в их обязанности будет входить: поиск клиентов, работа с постоянными клиентами, заключение договоров, доведение товара до заказчика. Второе направление также представлено двумя сотрудниками: работа с физическими лицами, поиск клиентов, заключение договоров, осуществление доставки товара до конечного потребителя. Данный аспект достаточно сложный по сравнению с первым, так как данная область – совершенно новое направления сбыта продукции и клиентская база отсутствует. Кроме того, 1 сотрудник – специалист по сопровождению продаж (третье направление работы отдела продаж) - должен будет вести учет всех поступающих платежей со стороны клиентов, подготовка платежных поручений для оплаты необходимых текущих счетов, работа с договорами (составление), прием звонков и консультирование клиентов, отслеживание наличие товаров на складе, ведение базы данных клиентов и поставщиков. Всеми тремя областями руководит руководитель отдела продаж, к нему поступает вся отчетность, которую он систематизирует и передает директору.

1. Конфликты между отделом продаж и прочими сотрудниками.

Конфликты между различными подразделениями компании возникают по причине следования своим интересам каждого подразделения, при этом деятельность каждого из них «вписывается» в общие стратегические цели компании, таким образом, каждая из сторон оказывается вроде бы «правой», компания терпит от этого убытки. Из-за конфликтов, которые возникают между сотрудниками происходит «острые» ситуации с клиентами, вплоть до их потери. В результате сложившейся ситуации в организации водитель с грузчиком не получают полной информации о предстоящей работе, то есть не имеют плана на день, что приводит к неправильному планированию времени и доставкой товара до клиента не в срок. Таким образом, данные конфликты могут быть отнесены скорее к деструктивным, затормаживающим развитие организации, чем к конструктивным, несущим источник развития.

Данную проблему можно решить за счет разъяснения требований к работе и занесение их в должностные инструкции. Так же во время проведения обязательных ежемесячных собраний устанавливать общефирменные комплексные цели и цели относительно каждого сотрудника. Также для сглаживание данной проблемы можно расширить обязанности водителя и грузчика, то есть водитель будет дополнительно выполнять функции грузчика, а грузчик функции водителя. А также переподчинить грузчика – водителя новому сотруднику организации, специалисту по сопровождению продаж, что упростит взаимосвязи в организации.

4. Излишняя «бумажная» работа из-за отсутствие автоматизированной деятельно предприятия.

Данный недостаток, с одной стороны, отнимает много времени сотрудников от деятельности, которая непосредственно приносит предприятию прибыль, с другой стороны, позволяет руководству контролировать деятельность всех сотрудников, координировать ее в случае необходимости, анализировать причины невыполнения/перевыполнения планов, а также быстро продолжать работу в случае смены сотрудника. Поэтому необходимость фиксации и документирования всех взаимоотношений с клиентами не вызывает сомнений, целесообразно лишь автоматизировать, ускорить этот процесс.

Данная задача может быть решена посредством внедрения электронной CRM-системы.

На текущий момент рынок CRM-систем достаточно насыщен, можно выбрать самые разнообразные по функциональности и стоимости системы.

По оценкам сотрудников, на ведение подробной отчетности по каждому клиенту у них уходит в среднем около 20 % времени. Внедрение CRM-системы позволит, во-первых, снизить затраты времени сотрудников до 10 %, во-вторых, сократить необходимое время на обработку информации и формирование сводных отчетов у руководителя отдела продаж, также уменьшит бумажную работу у специалиста по сопровождению продаж и руководителя предприятия, сократит количество шагов в технологии предоставления услуги.

5. Высокая загруженность директора, что не позволяет ему заниматься вопросами развития организационной структуры компании.

Также для решения проблемы загруженности руководителя, можно снизить норму управляемости. Маркетолога и юриста переводим на аутсорсинг. Услуги юриста необходимы не так уж часто, только при возникновении спорных вопросах между клиентами и организацией, а составление договоров, как говорилось раньше, поручаются администратору из отдела продаж. Содержание компетентного маркетолога обходится организации достаточно дорого, что в нашем случае непозволительная роскошь. По мнению руководителя отдела продаж, определять потребности рынка, разрабатывать наиболее оптимальный план работы организации, а также заниматься разработкой эффективной рекламы, проводить маркетинговые исследований, делать анализ конкурентов, разрабатывать и внедрять мероприятия по формированию имиджа достаточно один раз в месяц. Деятельность этих специалистов не требуется выполнять ежедневно и не связана с основной деятельностью организации, а также в процессы выполнения этих функций не затрагиваются конфиденциальные данные. А грузчика и водителя переподчиняем руководителю отдела продаж. Таким образом, норма управляемости у руководителя становится 3 человека: секретарь-референт, руководитель отдела продаж, главный бухгалтер.

1. Неполное соответствие организационной структуры целям, особенностям внешней среды, лишние звенья в технологии предоставления услуг. Из-за уменьшения нормы управляемости директора, он может больше внимания уделять стратегическим вопросам организации и заняться теми вопросами которые утекали из поля внимания. Также благодаря автоматизации деятельности организации, высвобождается большая доля времени у остальных сотрудников организации, в том числе у руководителя отдела продаж, который теперь может заняться вопросами взаимодействия организации с внешней средой. Также автоматически из-за внедрения CRM – системы уменьшается количество звеньев в технологии предоставления услуг.

Для начала реализации программы совершенствования организационной структуры управления необходимо составить план мероприятий со сроками, ответственными и стоимостью, которые представлены в таблицы 5.

Таким образом, на реализацию всей программы понадобится 81 день или 2 месяца и 21 день.

Таблица 5

Программа мероприятий