Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Организационное управление предприятием).pdf

Компания ООО «Автомир» г. Балашиха занимается продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы как компаниям, так и физическим лицам.

Компания занимается реализацией продукции следующих товарных групп:

1. Дефлекторы;

2. Ксенон;

3. Фаркопы;

4. Ковры в салон и багажник;

5. Детские кресла.

Для анализа отрасти мы используем методику М. Портера. Этот метод заключается в анализе 5 позиций:

• Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов);
• Угроза со стороны товаров-заменителей;
• Влиятельность покупателей;
• Влиятельность поставщиков;
• Конкуренция среди работающих в индустрии фирм.

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» отражена в таблице 1.

Таблица 1

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» г. Балашиха

Также по методике М.Портера необходимо произвести внутриотраслевой анализ конкурентов, который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ внутриотраслевой конкуренции в г. Балашиха
ООО «Автомир» г. Балашиха

Говоря об уровне внутриотраслевой конкуренции необходимо проанализировать основных конкурентов, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ основных конкурентов ООО «Автомир» г. Балашиха по ключевым показателям и сравнение с компанией OОО «Автомир».

Оценка производилась по 6 балльной шкале. Чем меньше получился балл тем более выгодные конкурентные преимущества. Таким образом, первое место занимает ООО «Орион». Аутсайдером, заняв 6 место, стал ООО «АВТО – Вико». ООО «Автомир» занимает второе место. Это достаточно не плохой результат для компании средних размеров.

На рисунке 10 изображена организационная структура ООО «Автомир».

Учредители

Директор

Отдел продаж

(4 чел.)

Маркетолог

Водитель

Бухгалтер

Юрист

Грузчик

Руководитель отдела продаж

Рис. 10. Организационная структура ООО «Автомир» г. Балашиха

Так как основной деятельностью ООО «Автомир» г. Балашиха является продажа аксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов, то основным отделом является отдел продаж. В данном отделе работают пять человек, один руководитель и четыре менеджера по продажам.

Таблица 4

Анализ организационной структуры на соответствие внешней среде ООО »Автомир»

Таким образом, из данной таблицы видно, что все факторы внешней среды закреплены за сотрудниками. Также следует обратить внимание на то, что юрист и маркетолог не отвечают за факторы, которые относятся к ним по их функционалу (юрист: государственные органы, политика; маркетолог: состояние экономики, потребители). Нужно отметить, что данная ситуация не сказывается на организации негативно, но при более рациональном распределении ответственности можно было бы достичь более плодотворных результатов.

В ООО «Автомир» г. Балашиха организационная структура бюрократического типа. В теории подобные структуры должны характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось достаточного внимания до последнего времени – до возникновения конфликтов, приводящих к потерям покупателей.

2.2 Анализ эффективности системы организационно-целевого управления

Для анализа эффективности организационной структуры ООО «Автомир» был проведен опрос всех сотрудников предприятия. При организации опроса были использованы 2 методики:

- опросный лист Джона Чайлда;

- дилеммы управления (континуум по 7 характеристикам – объем управления, иерархия, централизация, специализация, регламентация, единоначалие и коммуникации).

Рассмотрим результаты опроса по каждой из методик подробно.

При заполнении опросного листа Дж. Чайлда сотрудникам предлагалось отметить существующие, по их мнению, структурные недостатки организации.

За 100 % принималось максимальное количество баллов по каждой категории (определялось произведением числа вопросов в категории на число анкет), то есть максимальная степень проявления недостатка.

Вся организация условно была разделена на 2 части: отдел продаж и все остальные сотрудники (за исключением директора). Такое деление обусловлено тем фактом, что отдел продаж является основным в организации, единственным, генерирующим прибыль.

Обобщенные результаты теста на определение симптомов структурных недостатков на предприятии представлены на диаграмме, представленной на рисунке 11.

Рис. 11. Структурные недостатки, указанные сотрудниками

ООО «Автомир», %

Анализ данных рис. 11 показывает, что наиболее актуальным структурным недостатком в организации являются конфликты и отсутствие координации. В данном разделе анкеты были учтены 3 утверждения:

1. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритетов.
2. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд, или другие механизмы связи.
3. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.

На рисунке 12 приведено распределение ответов респондентов по выявлению симптома «конфликты и отсутствие координации».

Рис. 12. Результаты опроса по выявлению симптома «Конфликты и отсутствие координации», чел.

Анализ данных рис. 12 показывает, что наиболее существенным фактором, отмеченным как сотрудниками отдела продаж, так и прочими сотрудниками организации, был «упущенные возможности для усиления координации деятельности сотрудников».

Кроме того, для прочих сотрудников организации актуальными остаются факторы «отдельные работники или группы имеют противоположные интересы» и «непосредственные исполнители работы недостаточно мотивированы или отстранены от планирования работ».

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «низкий уровень морали и мотивации».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 4 факторов:

1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами
2. Работникам не ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого из них в результаты деятельности ООО «Автомир».
3. Работники испытывают трудности из-за конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов
4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие

Результаты представлены на рисунке 13.

Рис. 13. Результаты по категории «Низкий уровень морали и мотивации», чел.

Для сотрудников отдела продаж наиболее актуальны такие факторы, как «Трудности из-за конкуренции» и «работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы справиться и другие». Скорее всего, в последнем случае речь идет об отчетах, которые ведут сотрудники и, возможно, о взаимодействиях с юристом или маркетологом (периодические поручения собрать и подготовить для анализа информацию о клиентах).

В категории «Организация не способна новаторски отвечать на изменение обстоятельств» респондентам предлагалось ответить на следующие 3 вопроса о присутствии факторов в организации:

1. Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений.
2. Нововведения и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства.

Результаты оценки уровня новаторски отвечать на изменение обстоятельств представлены на рис. 14.

Рис. 14. Результаты по категории «Неспособность новаторски
отвечать на изменение обстоятельств», чел.

Последняя по актуальности проблема – медленное и некачественное принятие решений.

Результаты ответов сотрудников по вопросам данного раздела представлены на рисунке 15.

Рис. 15. Результаты по категории «Медленное и некачественное принятие решений», чел.

По остальным симптомам было получено малое количество утвердительных ответов, поэтому их влияние невелико.

Таким образом, проведенное исследование по методике Дж. Чайлда выявило наличие следующих важнейших недостатков в организационной структуре:

1. Недостаточная координация деятельности сотрудников ООО «Автомир», как внутри отдела продаж, так и между сотрудниками отдела продаж и прочими сотрудниками организации.
2. Острая конкуренция между сотрудниками отдела продаж, периодические противоречия между работой сотрудников отдела продаж и прочими сотрудниками ООО «Автомир», вызванная недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.
3. Излишнее внимание к «бумажной работе», заключающееся в постоянном ведении отчетности по каждому из клиентов (как потенциальных, так и реальных), что может быть решено внедрением электронной CRM-системы.

Следующим этапом исследования стал анализ структуры организации при помощи структурных дилемм управления. Сотрудникам отдела продаж, руководителю отдела продаж, прочим сотрудникам, а также директору предлагалось обозначить на 5 осях текущее положение организации.