Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Краткая характеристика ПАО «ВАСА»).pdf

Возглавляет ОС председатель, которым является руководитель проекта. Он отвечает за организацию оперативного управления проектом и контроль соответствия основных результатов работ поставленным целям^[8]. Руководитель проекта осуществляет основное оперативное руководство, отвечает за своевременное полное и качественное выполнение работ в соответствии с функциональными требованиями, техническим заданием и утвержденными проектными решениями, в том числе:

• результаты всего проекта в целом;
• соответствие результатов проекта поставленным целям и задачам;
• управление ресурсами;
• формирование календарных планов работ;
• оперативное решение возникающих проблем или своевременную передачу их на рассмотрение ОС;
• оценку рисков и подготовку предложений по избеганию и минимизации их влияния на проект;
• обеспечение качества и сроков разработки выходных документов и их согласования в проектных группах;
• подготовку еженедельного отчета о статусе проекта;
• организацию передачи знаний;
• организацию эффективного взаимодействия проектной команды со всеми соисполнителями и контроль сроков и качества работ, выполняемых последними.

Помимо руководителя в проекте, как правило, задействованы представители компаний, заинтересованных в достижении целей, в чьи роли входят управленческие функции оперативного руководства проектом, — координаторы, которые могут быть назначены от разных участников проекта. В сферу ответственности координатора проекта от инвестора входит: согласование вопросов, инициируемых руководителем проекта для рассмотрения УС; организация межпроектного взаимодействия; контроль соответствия принимаемых проектных решений руководящим документам инвестора, заказчика и других заинтересованных участников проекта, а также действующим отраслевым и прочим стандартам^[9].

Координатор проекта от надзорного органа отвечает за:

• контроль соответствия объекта техническому заданию, частным техническим заданиям и разрабатываемым проектным решениям, нормативным документам уполномоченных федеральных органов исполнительной власти, а также руководящим документам инвестора, заказчиками компаний в области безопасности;
• организацию межпроектного взаимодействия в части вопросов обеспечения безопасности;
• координацию деятельности участников проекта в части реализации требований по безопасности.

В обязанности координатора проекта от заказчика входит:

• контроль выполнения обязательств по договору;
• обеспечение планирования бюджета проекта, находящегося в компетенции заказчика, и контроль его исполнения;
• организация решения технических и организационных задач реализации проекта, находящихся в компетенции заказчика;
• организация процессов своевременного согласования и утверждения документации по проекту в согласующих инстанциях инвестора;
• рассылка участникам согласования, сбор замечаний и своевременная передача исполнителю для отработки, контроль статуса отработки замечаний;
• координация деятельности проектного офиса с другими участниками проекта;
• контроль статуса проектных документов;
• организация работы приемной комиссии и документальное оформление ввода объекта в постоянную эксплуатацию.

Кроме того, в организационной структуре управления инвестиционным проектом могут присутствовать владельцы бизнес-процессов — представители функционального заказчика, обладающие компетенцией в предметной области проекта и имеющие достаточные полномочия для принятия решений по вопросам, связанным с внесением изменений в бизнес-процессы, постановкой задач группам методологии, а также с ключевыми пользователями^[10].

Третий уровень (исполнения работ) — проектные группы, формирующиеся из специалистов заказчика, исполнителя и других участников проекта по направлениям: группа методологии, ключевых потребителей, проектирования, мониторинга, сопровождения и другие (в зависимости от предметной области проекта).

Проектные группы являются ответственными участниками процесса выработки, согласования и реализации проектных решений, мониторинга рисков, обеспечения учета интересов и требований в проектных решениях^[11].

Особое внимание в рамках процесса управления проектом необходимо уделить процедурам взаимодействия участников и созданию нормативно-регламентной базы по процессам управления, определяющим основные функции и полномочия проектного офиса^[12]. Основополагающим организационным и регламентирующим инструментом проектного офиса является устав проекта, определяющий, помимо целей, задач и содержания, процедуру организации управления проектом, участниками, правила их взаимодействия в проекте, роли и ответственность за его ход и результаты. В данном документе регламентируются отношения и обязанности участников проекта в ходе проектных работ, в том числе:

• в части формализации процедуры подготовки и проведения заседаний работы стратегического, оперативного управления в форме УС и ОС с указанием сфер ответственности ключевых участников;
• в части процедуры организации совместных работ участников проекта на единой инфраструктурной площадке реализации проекта;
• в части формализации процедуры подготовки проектной документации от стадии проработки до утверждения.

Координация и выполнение регламентных процедур обеспечивается за счет следующих функций проектного офиса: ведение документооборота; хранение и рассылка проектной документации и прочих материалов; организация рабочих встреч проектных групп; оформление проектной документации; контроль исполнения бюджета проекта; контроль статуса проектных документов; наставничество, обучение и надзор; контроль межфункциональных и межпроектных коммуникаций; регулярный аудит текущего статуса проекта; регулярная подготовка отчетности; контроль качества процессов управления; обеспечение эффективного использования информационных систем и формирование необходимых компетенций у сотрудников компании.

Проектный офис является коммуникационным центром проекта, позволяя обеспечить взаимодействие участников в рамках управленческих процессов в режиме реального времени.

1.3. Ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса

Проектный офис помогает компании сократить время вывода продуктов на рынок, обеспечивая соблюдение сроков проекта. Это способствует достижению удовлетворенности клиентов, увеличению доверия к команде проекта и дает более широкие возможности точного прогнозирования жизненного цикла новых проектов^[13]. Поскольку проектный офис является тем отделом, который постоянно должен увеличивать эффективность, демонстрировать этот постоянный рост может быть проблематично. Однако, это необходимо. Согласно исследованию Project Management Institute приблизительно половина всех проектных офисов закрываются в течение двух лет после их открытия^[14].

Рассмотрим показатели, которые проектный офис может использовать, чтобы утвердится в качестве движущей силы компании:

1. ROI

ROI = (Доход – Инвестиции) / Инвестиции* 100% (1)

Проектный офис увеличивает ROI компании, предоставляя гарантию того, что проекты завершаются успешно согласно требованиям, утвержденным руководством и другими заинтересованными сторонами. Исходя из этого факта, ROI как ключевой показатель эффективности предоставляет неполный взгляд на производительность проектного офиса. Это связано с тем, что проектный офис, как правило, не оказывает прямого влияния на прибыль от инвестиций. Он представляет собой ту основу, на которой можно построить успех. В таком случае, ROI необходимо рассматривать в комбинации с другими показателями для определения конкретного влияния проектного офиса на общую производительность компании. ROI может быть использован для измерения успеха, но чтобы определить фактический вклад проектного офиса этот показатель необходимо рассматривать отдельно для каждого проекта^[15].

2. Рост продаж

Рост продаж = (Объем продаж за текущий период - Объем продаж за предыдущий период) / Объем продаж за предыдущий период (2)

Проектный офис способствует увеличению объема продаж таким же образом, как влияет на ROI. Он создает среду, в которой рост продаж может осуществляется без усилий, зачастую улучшая другие показатели, представленные в этом списке, например, время выхода на рынок или доступность сервисов. Однако, измерение роста продаж не позволяет точно установить роль проектного офиса в увеличении этого показателя^[16]. Тем не менее, повышение уровня продаж очень привлекательный показатель для руководителей высшего уровня, в частности, финансовых директоров, потому что именно на него обращают внимание инвесторы. Несмотря на свои очевидные ограничения, рост продаж важный показатель, поскольку улучшения в этой области предоставляют больше финансовых возможностей для компании и могут обеспечивать подтверждения важности проектного офиса тем, кто не верит в его пользу^[17].

3. Время выхода продукта на рынок

Время выхода продукта на рынок = Отрезок времени, от формирования концепции до выхода продукта/сервиса. (3)

Альтернативный показатель времени выхода на рынок = Фактическое время завершения проекта – плановое время завершения проекта. (4)

Проектный офис может улучшить показатель времени выхода на рынок двумя способами. Во-первых, увеличивая скорость завершения проектов. Преимущества этого очевидны: чем быстрее завершается проект, тем быстрее продукт, услуга будут готовы к выходу на рынок, что обычно означает большую удовлетворенность клиентов и компании^[18]. Также этот показатель можно улучшить увеличивая соответствие расписанию проекта. Это способствует достижению удовлетворенности клиентов, увеличению доверия к команде проекта и дает более широкие возможности точного прогнозирования жизненного цикла новых проектов. Что более важно, этот показатель гарантирует, что продукт, выход которого зависит от времени. Улучшая показатель времени выхода на рынок, проектный офис может упростить процессы. Например, проект может быть завершен вовремя без пропуска этапов в его реализации^[19].

4. Доступность услуги

Доступность услуги = Фактическое время начала – Оптимальное время начала (5)

Доступность услуги определяется отношением даты начала проекта к запланированной дате старта проекта. Этот показатель отличается от времени выхода на рынок по двум пунктам. Во-первых, он измеряет время, которое отводится на выполнение конкретных задач, в то время как показатель время выхода на рынок относится к окончательной дате выхода продукта. Во-вторых, он может быть измерен в нескольких точках в ходе реализации проекта. Имеет смысл рассматривать доступность услуги в качестве контрольного показателя для компании, поскольку он измеряет способность завершить больше проектов или выделить больше времени на значимые проекты^[20]. При высоком показателе доступности услуги, в случае необходимости, проектный офис может выделять ресурсы на критические задачи. Повысить его можно за счет оптимизации задач и точного планирования будущих проектов^[21]. Низкий показатель доступности услуги означает высокую доступность сервисов. Проектные офисы специализируются на повышении показателя доступности услуги за счет оптимизации задач и точного планирования будущих проектов. Однако, компания должна быть осторожной и не повышать этот показатель до такой степени, при которой возникает большое количество не используемых ресурсов. Впустую потраченные ресурсы могут утечь также, как и деньги компании при плохом управлении графиком услуг^[22].

5. Использование услуг

Использование услуг = Человеко-часы проекта/ Общее время проекта (6)

В дополнение к распределению задач путем повышения доступности сервиса, использование услуг позволяет проектному офису удостовериться, что время расходуется эффективно. Использование услуг означает контроль ресурсов, выделенных на проект, в частности, человеческих ресурсов. Опытные проектные офисы могут не только уменьшить число сотрудников, которые недо- или перерабатывают, но также и назначать людей на те задачи, с выполнением которых они могут справиться лучше всего, максимизируя отдачу от их времени. Рост этого показателя означает более высокое качество результатов проекта за то же количество времени. Этот показатель поможет повысить удовлетворенность клиентов и сотрудников компании, и будет гарантировать, что компания получает максимальную отдачу от своих сотрудников.