Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Краткая характеристика ПАО «ВАСА»).pdf

Наибольшее внимание при управлении ресурсами должно быть уделено набору задач, воплощенных в определенный проект. Несмотря на моносодержание проектов наиболее сложными для реализации являются научные и технологические проекты, требующие значительного объема интеллектуальных ресурсов. Среди мультипроектов необходимо выделить проекты с высоким содержанием научно-исследовательской компоненты, где наряду с критичным ресурсом по интеллектуальной собственности возникает ресурс мобилизации креативных исследовательских кадров, обладающих, соответствующими тематике проектов, компетенциями.

Разработка и реализация любого проекта предполагает построение модели структуры управления ресурсами. Основными задачами управления ресурсами выступают:

• установление графиков обеспечения этапов и работ проекта конкретным видом ресурсов;
• регулирование распределения и перераспределения ресурсов и запасов по работам;
• контроль обеспечения ресурсами работ и достижения целевых показателей по срокам и стоимости проекта.

Построение модели управления ресурсами может происходить в проектном офисе с использованием экономико-математических методов, где наиболее часто используются графики Ганта и сетевые методы планирования и управления.

В настоящее время в ПАО «ВАСА» используются сетевые методы планирования, так как существуют стандартные программы для построения и корректировки сетевых графиков Microsoft Projekt.

Применение сетевых моделей упрощает процедуру координации использования ресурсов, позволяет оптимизировать процессы перераспределения невосполнимых ресурсов, и таким образом повысить результативность использования запасов, имеющих ограничения по объему или времени.

Главная задача структурирования ресурсов заключается в установлении критичных ресурсов, то есть наиболее ограниченных, и выявлении способов пополнения ресурсных запасов.

Эта задача может быть решена с помощью традиционных математических методов: симплекс-метод, транспортная задача, теория игр^[23].

В управлении ресурсами наиболее часто встречается применение транспортной задачи, создающей алгоритм распределения ограниченных чаще всего по времени ресурсов. В проектном офисе должны быть сосредоточены все методологические приемы, позволяющие оптимизировать процедуры управления ресурсами.

Как правило календарные и ресурсные планы связаны с оценкой потребностей отдельных работ в финансах и других ресурсах. Реально при реализации проектов могут возникнуть два типа задач: с фиксированной продолжительностью работ и с фиксированным объемом работы.

При установлении фиксированной продолжительности возможно использование ретроспективного анализа, при котором сложная работа расчленяется на элементарные виды деятельности, продолжительность которых может быть достаточно точно определена. Могут встретиться случаи, когда не возможно ускорить выполнение задачи, так как действуют факторы, независящие от деятельности исполнителей на данном предприятии. Например, принятие решения заказчика о конфигурации заказанной модели.

При исполнении задачи с фиксированным объемом работы возможно сокращение времени выполнения работ при оптимизации количества исполнителей на каждом этапе и работе. В этом случае наиболее эффективно использование сетевых диаграмм и метод установления критического пути.

На исследуемом предприятии (ПАО «ВАСО») в большинстве случаев реализуются мультипроекты, требующие соединения деятельности многих исполнителей, мобилизации различных видов ресурсов, которые могут быть последовательно или параллельно использоваться на многих работах. В данном случае целесообразно в проектном офисе формировать матрицу использования ресурсов, где по вертикали перечисляются ресурсы с требуемой детализацией, а по горизонтали - наименование этапов и работ реализуемого проекта. Такая матрица может быть построена в формате Excel, что позволит оперативно изменять информацию в случае замены отдельных ресурсов и, соответственно, корректировать ход и результаты реализуемых проектов.

Реализация сложных проектов неизбежно вызывает конфликт интересов между отдельными исполнителями, этапами работ, для разрешения которых существуют специальные методики. Набор таких методик должен быть в административном портфеле проектного офиса, а их применение обеспечит выполнение проектных работ с целевыми показателями^[24].

Более сложной проблемой при распределении ресурсов является наличие неопределенности, то есть рисковых событий, которые могут отодвинуть сроки реализации проектов, видоизменить ресурсную матрицу. Управление рисками при реализации проектов является еще одной задачей, которая должна решаться на уровне проектного офиса. Именно он имеет возможность принять управленческие решения, ориентируясь на интересы достижения целевых параметров проекта. Как показал анализ, в значительной степени проектов, реализуемых на ПАО «ВАСО», наиболее критичными являются интеллектуальные и трудовые ресурсы. Для активизации процесса пополнения интеллектуальной собственности (нематериальных активов) могут применяться вполне традиционные меры: кластеризация предприятий отрасли с целью селекционирования передовых научно-технических идей, диффузии инноваций в однотипные процессы на предприятии и получение таким образом синергетического эффекта от имеющихся патентов, лицензий.

Немаловажным фактором привлечения интеллектуальных ресурсов является разработка системы мотивации научных кадров на продуцирование инноваций. Это, прежде всего, денежное содержание, социально-бытовые условия, комфортность труда, наличие современных лабораторий.

Трудовые ресурсы в настоящее время наиболее критичный ресурс, что относится и к инженерным, и к рабочим кадрам. Достаточно оперативно решить проблему с трудовыми ресурсами невозможно, так как подготовка и обучение профессиональных кадров требует и времени, и средств. Поэтому на предприятии должны быть созданы комплексные программы обеспечения кадрами развивающихся потребностей производства.

Финансовые ресурсы как правило имеют ограниченный размер, особенно собственные ресурсы, что заставляет прибегать к заемным, прежде всего кредитным источникам.

Препятствием развития кредитного способа финансирования являются высокие ставки рефинансирования и ограниченность гарантийных фондов. В Воронежской области предпринимаются попытки формирования гарантийных фондов на уровне региона для обеспечения залоговых обязательств предприятий при использовании кредитных источников.

Выводы

Воронежское акционерное самолётостроительное общество (ВАСО) — авиастроительное предприятие в Воронеже.

Проектные офисы предприятия сосредоточивают методологические разработки, содействующие прогнозированию, планированию и распределению всех видов ресурсов с указанием ограничений, рисков, неопределенностей, а также процедур разрешения проблем.

В процессе анализа элементов КСУП предприятия были выявлены следующие основные проблемные зоны.

1. Автономность структурных подразделений, участвующих в проектной деятельности замедляет согласование необходимой документации и порождает коммуникационные потери и конфликтные ситуации.

2. Информационная система управления проектами не является универсальной и используемой во всех подразделениях, участвующих в проектной деятельности.

3. Отсутствует распределение ролей, участников проектной деятельности.

4. Отсутствует единая методология и корпоративный стандарт управления проектами.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ В ПАО «ВАСА»

Особенностью внутрифирменной организации является полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний.

Существует три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании); параллельная (инновационные мероприятия осуществляются в подразделениях компании одновременно) и интегральная (матричная).

На ПАО «ВАСА» реализуется параллельная форма организации инновационной деятельности, которая предполагает проведение работ по проекту одновременно во всех соответствующих подразделениях. Данная форма очень удобна при корректировке работ, так как можно направить проект для изменений в соответствующий отдел. Но при этом существует серьезный минус – это отсутствие контролирующего органа, координирующего запараллеленные процессы.

Рассмотрим функции некоторых отделов, чтобы лучше понимать структуру инновационной деятельности компании. Управление спецпроектами и внешнеэкономической деятельностью занимается переговорами с потенциальными и существующими клиентами по иностранному направлению. Управление по развитию производственной системы проводит локальные мероприятия по развитию производственной системы, реализует концепцию «бережливого производства».

Отдел по защите интеллектуальной собственности осуществляет контроль и проверку подачи заявок на патенты, занимается оформлением патентов. Данные подразделения напрямую подчиняются и отчитываются перед заместителем исполнительного директора по инновационному развитию.

Отдел по планированию реконструкции и экспертизы проектов осуществляет контроль подготовки проектной документации, проводит непосредственную экспертизу проектов. Отдел по планированию технического перевооружения контролирует поставки оборудования по проектам, осуществляет планирование технического перевооружения, технологических процессов в рамках конкретно заданных проектов. Фактически центральным звеном инновационной деятельности на ПАО «ВАСА» является отдел по планированию инвестиций и инноваций.

Этот отдел занимается составлением и контролем бюджета проектов, обоснованием экономической эффективности проектов, подготовкой документации для конкурентных процедур, формированием и контролем реализации программы инновационного развития, а также участвует в разработке стратегии предприятия. Данные отделы подотчетны управлению по планированию ФЦП, инноваций и инвестиций, которое занимается координированием и регламентацией инновационных проектов. Данное управление направляет проекты в проектный комитет, где уже принимается решение о старте проекта и его дальнейшей реализации.

Итак, инновационная и проектная деятельность, реализуемая на предприятии, имеет ряд проблем в области организации и управления, которые требуют немедленного решения. Одним из вариантов решения поставленных проблем является возможность перехода к матричной форме организации инновационного процесса. Это позволит создать временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функции координации и работающим в непосредственном контакте с проектным комитетом. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Альтернативным выходом из сложившейся ситуации может послужить внедрение в структуру управления ПАО «ВАСА» управляющего проектного офиса, который должен будет отвечать за грамотную координацию действий и распределение обязанностей между существующими отделами на основе четких критериев, определяемых стратегией развития. Именно проектный офис, нуждаясь в формализации процедур принятия решений, будет выступать лоббистом принятия стратегии как рабочего документа, а не простой декларации о намерениях.

В целях повышения эффективности проектного управления и формирования зрелой корпоративной системы управления проектами в ПАО «ВАСА» предлагаем провести следующие организационные мероприятия:

1. Создать в проектном департаменте проектный офис типа «управляющий», так как офис подобного типа позволит наиболее оперативно получать информацию о выполнении стратегических проектов компании, контролировать ход их выполнения, перераспределять ресурсы внутри портфеля проектов для достижения стратегической цели компании.

2. Внести изменения в организационную структуру предприятия, а именно: объединить все проектные подразделения в отдельный проектный департамент с матричной организационной структурой, который будет напрямую подчиняться Правлению.