Файл: Корпоративная культура в организации (Организационно-экономическая характеристика ООО «Setters.me»).pdf

Отношения в коллективе можно расценивать как достаточно дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за, практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на генеральном директоре. Руководитель фокусирует большее внимания на моральном климате в коллективе.

Другая причина - нет четко определенных должностных позиций и прописанных указаний деятельности сотрудников, например, должность «начальник маркетингового отдела» существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для сотрудников фирмы начальник является самим дизайнером. Такой своего рода хаос, приводит порой к неорганизованности.

Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что говорит об однородной социокультурной среде. Отношения в коллективе построены таким образом, что задачи можно выполнить только высокой сплоченностью и уважением. Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную культуру. Большое фокусирования внимания руководителя на внутренней жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром. Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с различными административными структурами. Исходя из этого, в условиях экономического кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя, человека на 95% мыслящего возможностями.

Согласно результатам теста на определение типа культуры, было выявлено, что в организации доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной культуры по С. Ханди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли.

По типологии Ф. Тромпенаарса, который более точно описал данные культуры, культура задачи – «Управляемая ракета», а культура роли – «Эйфелева башня». «Эйфелева башня» характеризуется разделением труда, контроль за которым осуществляется на высшем уровне иерархии, но при этом «Управляемая ракета» способствует наиболее полному выполнения поставленных целей.

В рамках предприятия было проведено исследование по определению наиболее важных факторов, влияющих на корпоративную культуру. К таким факторам можно отнести: размер предприятия, историю и форму собственности, используемые технологии, состав сотрудников, внешнее окружение, цели и задачи предприятия. Анализируя оценки влияния факторов, можно сделать вывод, что наиболее влияющими на эффективность культуры управления факторами являются люди, работающие в организации; культура и поведение людей в организации в значительной мере зависят от «ключевых» сотрудников. Их поведение и культура определяют в первую очередь изменения в поведении, а затем, возможно, и в культуре организации.

Выводы

Проведя исследование корпоративной культуры ООО «Setters.me» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки: отсутствие чётко разработанного кодекса корпоративной этики; недостатки, вызванные формой корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено: ввести корпоративную систему управления по компетенциям; разработать кодекс корпоративной этики.

Глава 3. Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Setters.me»

Анализируя состояние корпоративной культуры, было предложено актуализировать ценности и нормы предприятия, на которые стоит уделить большее внимание. Это такие ценности как:

1. клиентоориентированность - определение ценности для клиента по данной услуге, непрерывное стремление к повышению удовлетворенности клиента - это гарантия позитивной репутации и устойчивой прибыли компании;

2. безопасность - обеспечение безопасности клиентов и персонала — главная ценность компании;

3. ценность руководства – руководитель компании - это ее лицо. Руководитель – от человек в компании, который на основе своего опыта и знаний ведет бизнес;

4. делегирование полномочий - сотрудники предприятия должны чувствовать себя нужными людьми в компании, поэтому делегирование полномочий – это то, что поможет привлечь сотрудников в принятии различных управленческих решений, тем самым развивать его творческий и управленческий потенциал;

5. самореализация, самоконтроль - умение проявить себя там, где это необходимо, на пределе своих возможностей; доказать себе и другим, на что способен, опираясь при этом, прежде всего на свои творческие способности, а также умение оптимально адаптироваться к каждому новому виду деятельности;

6. культура труда и отношений - компания должна достигать свои поставленные цели только через коллективную работу сотрудников-единомышленников;

7. приверженность своему делу - позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней;

8. результативность и производительность труда - это те ценности, которые постоянно направлены на повышение своего уровня, уровня реализации целей и стратегий.

Выявим задачи, которые стоят перед руководством компании в процессе формирования корпоративной культуры ООО «Setters.me»: разработать кодекс Корпоративного поведения; улучшить социально-психологический климат в коллективе; проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников; внедрить новое программное обеспечение; создать новую должность – специалиста по корпоративной культуре.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Необходимо добиться такого результата, когда все заинтересованные лица будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед компанией и правила, согласно которым она действует.

Работа по созданию положения должна начаться с диагностики общего климата в компании. Результаты проведенного исследования выявили общие проблемы, механизмы решения которой вместе с ценностями и «правилами игры», также должны быть заложены в корпоративный кодекс компании.

В вопросе улучшения социально-психологического климата в коллективе предлагаем внедрять нефинансовые методы поощрения сотрудников, в том числе организацию «Нестандартных» праздников для сотрудников. Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

Решая задачу проведения диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников руководству компании рекомендуется использовать в качестве методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива, предлагается периодически использовать метод анкетирования всех сотрудников.

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год (желательно не реже раза в полугодие и не чаще раза в квартал), можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

Для решения задачи внедрения нового программного обеспечения руководству компании предлагается обратить внимание на описываемый ниже аспект. Предлагаемое на рынке кадровое программное обеспечение предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская компания UNI, выпустив специальный Интернет-продукт. Система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.

Для достижения качественных показателей по предложенным рекомендациям руководству организации необходимо выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре. Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия.

К специалисту по корпоративной культуре должны предъявляться следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.

Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «Setters.me», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

Не стоит забывать тот факт, что главная задача разработки стратегии управления корпоративной культурой ООО «Setters.me» должна заключаться в возможности достичь культурной интеграции в компании, согласованности субкультур всех филиалов компании между собой и с общей культурой.

Для достижения этой цели, по нашему мнению, необходимо внедрить корпоративную модель компетенций. Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Для компании востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности, как для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию «бурного роста». Разработка и внедрение управления по компетенциям должно включать:

1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;

2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;

3. профилирование должностей, разработку методик профилирования;

4. разработку и адаптацию технологий оценки;

5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;

6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;