Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятия, подходы к формированию модели антикризисного управления предприятием ).pdf

1.2. Роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием

Наличие на предприятии организационной культуры позволяет эффективно использовать потенциал сотрудников, повышать их мотивацию, использовать эффективный стиль управления.

Организационная культура представляет собой совокупность основных принципов и базовых убеждений, которые являются эффективными, считаются ценными и передаются новым членам организации в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам [8]. Эти принципы могут быть сформированы произвольно с течением времени под действием различных факторов, усвоены или разработаны группой людей (ведущими членами организации). Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, который позволяет структурным подразделениям и отдельным членам коллектива эффективно взаимодействовать для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии. Значение организационной культуры для развития любой компании определяется рядом обстоятельств:

• организационная культура придает персоналу корпоративную идентичность, чувство принадлежности, определяет внутреннее представление о предприятии, являясь важным индикатором стабильности, надежности своего положения, чувства социальной защищенности;

• наличие четко определенной организационной культуры и ее сформулированных принципов позволяет новым сотрудникам правильно реагировать и интерпретировать происходящие события, стиль управления, структуру;

• внутриорганизационная культура стимулирует высокую личную ответственность работника, выполняющего данные ему задачи. Отмечая и поощряя таких людей, организационная культура определяет их в качестве образцов для подражания [8].

Основными элементами организационной культуры в системе антикризисного управления предприятием являются:

1) кадровый потенциал. Развитие предприятия во многом зависит от действий руководящего персонала и работников, а также их ответственности. При формировании и дальнейшем развитии кадрового потенциала необходимо использовать социологические исследования, с учетом формальной и неформальной структуры, определять вакантные места, штатное расписание, стили управления, индивидуальные особенности членов коллектива, социально-психологические факторы и др.;

---

2) система стимулирования работников;

3) мотивация работников. В антикризисном управлении необходимо проводить тщательную оценку имеющейся системы мотивации сотрудников и устанавливать оптимального уровня оплаты труда для эффективности использования трудовых ресурсов. При этом используются различные формы мотивации, опирающиеся на ценностные качества работников (инициатива, предприимчивость, стремление к профессиональному росту, готовность к риску, вера в успех и др.), а также методы, которые помогают изучить и не допустить конфликтов в коллективе, подходы к лидерству;

4) повышение эффективности коммуникаций. Коммуникации являются элементом социальной составляющей организационной культуры и характеризуют взаимоотношения между членами коллектива. От них зависит, будет ли в коллективе единые интересы между работниками либо противоречия, что в совокупности дает стабильную, устойчивую работу предприятия, или наоборот — много конфликтов, различия во взглядах, личные противоречия, что негативно влияет на результаты работы;

5) история и традиции предприятий. Эти компоненты постоянно проявляются в деятельности предприятия, например, в отличительных свойствах продукции, которую производит компания, в традиционно сложившемся стиле управления, и др. Традиции коллектива, использование символики и эмблем объединяет людей, обеспечивает эмоциональное влияние на коллектив, дает чувство принадлежности. У ритуалов есть многообразные социальные функции: они приобщают работников коллектива к культурному опыту, вносят социальную и культурную преемственность, поддерживают состояние коллективного эмоционального подъема. На предприятиях, находящихся в состоянии кризиса, необходимо полностью изменить традиции, с целью приобрести новый имидж и всех другие атрибуты новой жизнедеятельности;

6) корпоративная этика. В организационной культуре компании она является совокупностью норм, отображающих мораль деловых отношений. В их числе можно назвать честность, традиционно высокое качество продукции, отрицательное отношение к распространению дезинформации, также сюда можно отнести социальную ответственность: меценатство, спонсорство, поддержка науки, культуры, лоббизм [9].

Существует несколько подходов, которые определяют влияние организационной культуры на предприятие.

Модель Сате [10]. В этой модели влияние организационной культуры рассматривается через 7 процессов (рисунок 4).

---

Рисунок 4 – Модель Сате

1) Кооперация между индивидами и частями организации. Такая форма поведения в компании будет более эффективна, чем работа отдельных сотрудников и подразделений.

2) Принятие решений. Организационная культура способствует наличию разделяемых ценностей у членов коллектива. Это способствует минимизации разногласий, следовательно, процесс принятия решений становится более эффективным.

3) Контроль. Этот процесс побуждает действовать в направлении достижения поставленных целей. В каждой организации в разной мере существует три механизма контроля: рынок (ориентация на цены, меняющиеся платежи стимулируют изменения в организации), администрирование (ориентация на формальный авторитет) и клановость (ориентация на разделяемые ценности).

4) Коммуникации. В условиях четко сформулированной организационной культуры отпадает необходимость вести диалог по вопросам, в которых имеются разделяемые предположения. То есть, в этом случае некоторые вопросы не поднимаются в принципе. Также наличие разделяемых предположений позволяет интерпретировать получаемые сообщения в правильном направлении.

5) Посвященность организации. Организационная культура позволяет работнику отождествить себя с компанией, вследствие чего он активизирует свою деятельность в стремлении помочь организации.

6) Восприятие работником организационной среды. Этот процесс обусловлен в значительной степени тем, как воспринимают организационную реальность его коллеги. Организационная культура обеспечивает членов коллектива одинаковой интерпретацией среды.

7) Оправдание своего поведения. Культура дает возможность людям действовать осмысленно. Например, в организация, где ценят риск, работник пойдет на него, не боясь быть наказанным в случае неудачи. То есть, поведение оправдывается принципами организационной культуры. Также возможен обратный процесс: изменение организационной культуры через изменения в поведении.

Другая модель влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании выведена в [11] Т. Питерсом и Р. Уотерманом (рисунок 5). Проанализировав практику нескольких успешных американских фирм, они выяснили ряд ценностей организационной культуры, которые привели эти организации к успеху:

• вера в действия: принятие решений необходимо даже при недостатке информации;

---

• связь с потребителем: главный акцент в работе организации, потребитель должен быть удовлетворен;

• поощрение автономии и предприимчивости: предоставление подразделениям самостоятельности в целях проявления творчества и риска;

• люди - главный источник производительности и эффективности, то есть человек является главным активом организации, отношение к людям с достоинством и уважением ведет к успеху;

• знание того, чем управляешь: для достижения успеха руководители должны непосредственно контактировать с подчиненными на местах их работы;

• нельзя заниматься тем, в чем не разбираешься;

• малочисленное управленческое звено и простая структура: малое количество уровней менеджмента, которые ориентируются на качество выполнения работниками своих обязанностей, а не на наращивание управленческих штатов;

• сочетание жесткости и гибкости в организации. Высокая организованность (жесткость) достигается, так как работники верят в разделяемые ценности. Гибкость обеспечивается минимизацией правил и руководящих вмешательств.

Рисунок 5 - Модель связи организационной культуры и успеха компании (модель Питерса-Уотерса)

Также в [12] приводится модель AGIL американского социолога Т. Парсонса. В ней формулируются основные функции, которые организация должна выполнять, чтобы добиться успеха:

• адаптация к постоянно изменяющимся условиям внешней среды (Adaptation);

• достижение целей (Goal attainment);

• интеграция, способность к объединению (Integration);

• легитимность, признанность людьми и другими фирмами (Latency).

Р. Куинн и Дж. Рорбах развили модель AGIL в своей модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» [13]. Влияние различных групп ценностей рассматривается в трех измерениях: интеграция дифференциация (акцент в организации делается либо в сторону контроля, стабильности и предсказуемости, либо в сторону гибкости и адаптации); внутренний фокус внешний фокус (ориентация на обустройство внутренних дел, либо на укрепление положения во внешней среде); средства/инструменты результаты/показатели (фокус на процессы, то есть планирование, целеполагание, или на результаты, то есть производительность, эффективность). Схема модели представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Модель конкурирующих ценностей по Куинну и Рорбаху

---

Конкурирующие ценности также выделяли Кэмерон и Куинн в [14]. Они сформулировали 2 основных измерения, которые определяют тип организационной культуры (рисунок 7):

• уровень динамичности и гибкости по сравнению со степенью порядка, стабильности и контроля;

• степень внутреннего единства и интеграции в сравнении с уровнем внешней ориентации и соперничества.

Рисунок 7 – Схема измерений организационной культуры

Эти критерии образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет определенный тип организационной культуры. Квадранты отрицают друг друга и конкурируют между собой, поэтому данная структура называется рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (рисунок 8).

Рисунок 8 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Рассмотрим каждый тип более подробно.

Если в процессе внедряемых организационных изменений в процессе принятия управленческих решений участвует персонал, то это ведет к снижению сопротивления изменениям со стороны персонала. Члены коллектива напоминают семью, такой тип называется клановая культура. Организация проникнута ценностями и целями, разделяемыми всеми сотрудниками. В качестве типичных характеристик можно отметить работу в бригадах, вовлечение наемных работников в бизнес, обязательства компании перед ними, повышение квалификации. Потребители воспринимаются как партнеры. Предполагается, что бизнес организации создает гуманное внешнее окружение для рабочего. Обязательность организации очень высока. Также акцент делается в сторону долгосрочной выгоды от совершенствования личности. Высокое значение придается моральному климату и сплоченности коллектива.

Если организация творческая, а ее деятельность связана с созданием и реализацией инновационных технологий, то это адхократическая культура. Новаторские и опережающие время решения ведут к успеху, основные функции организации: разработка новых продуктов и совершенствование услуг. Акцент делается на предвидении будущего. Работники объединяются в целевые бригады для конкретного проекта. Эта культура является очень гибкой и адаптивной, что дает преимущество в условиях неопределенности. Власть не является централизованной, а переходит к сотруднику или бригаде в зависимости от проекта. Работа в такой организации получается очень творческой, подчеркивается необходимость постоянной деятельности, предоставления продукта на передовом рубеже достижений и знаний. Связующей сущностью является преданность экспериментированию и новаторству.

---