Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятия, подходы к формированию модели антикризисного управления предприятием ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы состоит в том, что в ситуации кризиса, как в стране, так и на предприятии, необходимо создавать все условия для выхода из кризисного состояния и смягчения его последствий; одним из таких факторов является организационная культура. Сейчас в отечественных компаниях и предприятиях все больше внимания уделяют этой составляющей, поэтому тематика работы также является практически значимой.

Объектом работы является АО «НИИ «Вектор».

Предметом изучения являются содержание, основные факторы и виды организационной культуры и ее влияние на антикризисное управление предприятием.

Целью работы является диагностика влияния организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

В работе решаются следующие задачи:

• изучение теоретических аспектов антикризисного управления и организационной культуры;

• разработка рекомендаций по изменению организационной культуры;

• разработка стратегических мероприятий антикризисного менеджмента;

• оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Методологическая основа исследования складывается из совокупного применения общенаучных и частных методов познания. К первым из них относятся следующие: диалектический метод, метод системно-структурного анализа, формально-логический метод, сравнительный метод, дедукция, индукция, аналогия. К частным методам исследования, применяемым в данной работе, относятся: исторический, формальный, сравнительный и т.д.

Применение всех этих методов позволило не только чисто механически аккумулировать обобщенные знания, но и систематизировать их, придать им стройную форму, прийти к определенным выводам.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты антикризисного управления на основе учета фактора организационной культуры

---

1.1. Понятия, подходы к формированию модели антикризисного управления предприятием

Под антикризисным управлением понимают управление, ориентированное на выявление риска наступления кризиса, анализ его проявлений (неплатежеспособность, банкротство, убыточность) и разработку мероприятий по минимизации негативных последствий кризисной ситуации [1].

В работе [2] также приводится следующее определение понятия «антикризисное управление»: «комплекс приемов, методов, которые позволяют распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их отрицательные последствия, сглаживать протекание кризиса».

Также антикризисное управление – это процесс применения форм, методов и мероприятий, нацеленный на повышение уровня социально-экономической и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, создание и развитие условий для выхода из состояния кризиса [3].

Таким образом, обобщая вышеприведенные определения, можно обозначить антикризисное управление как процесс, направленный на распознавание кризиса, его преодоление или уменьшение негативных последствий, а также на профилактику кризисного состояния с использованием различных методик и мероприятий.

Можно выделить несколько типов кризиса [4]: кризис, вызванный резким, непредсказуемым изменением рынка (например, появление сильного конкурента); провал продукта на рынке (крупная партия товара с существенным браком); «кризис промышленных отношений» (массовые забастовки персонала, срыв поставок сырья); кризис управления (снижение квалификации персонала, бюрократизация управленческого аппарата); кризис ликвидности (связан с неграмотной политикой собственников и руководителей); кризис «общественного восприятия» (связан с деловой репутацией компании); кризис по причине изменений в государственном регулировании (повышение ставок налогов); враждебные поглощения (рейдерские атаки); кризис, вызванный отсутствием у компании четкой рыночной стратегии; негативное воздействие на фирму мировой рыночной конъюнктуры.

Факторы возникновения кризиса делятся на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся те источники отрицательного влияния, на которые предприятие непосредственно повлиять не может – международные (деятельность транснациональных корпораций, состояние валютной системы, стабильность мировой экономики), национальные (платежеспособность населения, состояние государственной экономики, государственная политика по регулированию рынков) и рыночные (конкуренция и монополизация, снижение емкости внутреннего рынка).

---

Внутренние факторы порождаются деятельностью самого предприятия. Такими факторами являются конкурентоспособность (деловая репутация, доля на рынке, качество производимой продукции, уровень маркетинговой политики), политика компании (организационная культура, товарная, сбытовая, ценовая политика), принципы деятельности компании (форма собственности, структура менеджмента, инновационная активность), ресурсообеспеченность (длительность производственного цикла, прогрессивность используемой технологии, количество производственных запасов) и финансовый менеджмент (платежеспособность, рентабельность, ликвидность активов, инвестиционная привлекательность, уровень прибыли, финансовая устойчивость).

Отслеживание и анализ имеющейся ситуации дает менеджеру возможность выявить среди кризисных факторов потенциальные угрозы (как внешние, так и внутренние) и разработать план противодействия, то есть антикризисный план.

Антикризисные программы действуют в основном в зоне финансового менеджмента, поэтому чаще всего преодоление кризиса в компании начинают с усиления контроля за затратами и потоком денежных средств.

Антикризисная программа состоит из взаимосвязанных этапов:

1) вывод предприятия из состояния неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости компании;

3) обеспечение финансового равновесия компании в долгосрочном периоде.

Кроме того, антикризисное управление включает в себя еще этап применения необходимых профилактических мер, предупреждающих наступление кризиса на основе учета рисков.

В работе [4] выделяются превентивное и посткризисное виды управления (рисунок 1).

Способом превентивного управления кризисом является антикризисная стратегия. Она подразумевает принятие решений руководящим звеном на ранних стадиях, когда кризиса еще можно избежать. Успех антикризисной стратегии зависит от того, насколько рано выявляется угроза кризиса. Этот принцип называется «управлением по слабым сигналам кризиса». Прежде всего такими сигналами являются данные об остановке роста объемов производства. Постоянное отслеживание, интерпретация и оценка положения предприятия в каждый момент времени осуществляется подсистемой мониторинга, которая действует в рамках стратегии антикризисного управления. Подсистема корректировки разрабатывает меры по преодолению отрицательных тенденций в имеющемся стратегическом плане, внося в нее нужные изменения.

Тактика антикризисного управления входит в состав стратегии и применяется тогда, когда кризис уже наступил. Руководство принимает тактические решения, основываясь на более точной и достоверной информации о явлениях кризиса. Негативным моментом в антикризисной тактике является то, что временной запас для существенного изменения деятельности компании с целью предотвращения по сути неизбежного кризиса очень мал либо его вообще нет. Поэтому тактический подход к антикризисному управлению предусматривает проведение экстренных мероприятий в краткосрочном периоде, направленных на минимизацию последствий кризиса и быстрое выведение компании из кризисной ситуации.

---

Рисунок 1 – Модель антикризисного управления

Такими мерами могут быть защитные (сокращение издержек, объемов производства, и сбыта, ликвидация нерентабельных подразделений, прекращение убыточных видов деятельности) и наступательные (максимальное использование внутренних резервов, кардинальная модель антикризисного управления предприятием составлена автором самостоятельно. Модернизация производства, совершенствование управляющей структуры, агрессивная рекламная компания) мероприятия.

Другой вариант модели антикризисного управления представлен в [5]. В ней в систему АКУ входят несколько подсистем, каждая из которых отвечает за определенную сферу функционирования предприятия. Схема такой модели, а также функции подсистем показаны на рисунке 2.

В [6] предлагается факторная модель АКУ промышленным предприятием, включающая в себя несколько последовательных процедур с обратными связями, позволяющими корректировать цели и задачи соответствующих процессов АКУ предприятием, а также формировать результирующие показатели процессов.

Рисунок 2 – Модель АКУ с несколькими подсистемами

Модель состоит из 3 этапов, объединяющие соответствующие процессы и процедуры:

1) этап диагностики: выявление набора финансово-экономических, маркетинговых, юридических, технологических и др. факторов, которые влияют на деятельность предприятия в кризисных условиях; определение имеющегося на данный момент состояния факторного потенциала; формулирование основных способов стимулирования положительных и минимизации негативных факторов и их воздействия, позволяющего компании сформировать антикризисный факторный потенциал.

2) этап разработки программы управления факторами и факторным воздействием: установка сроков и определение путей реструктуризации имеющегося факторного потенциала фирмы, экспертная оценка прогнозируемых результатов, назначение ответственных исполнителей.

3) этап реализации программы: переход к экономической модели компании, обладающей антикризисным факторным потенциалом; подготовка антикризисного плана деятельности на базе существующего антикризисного факторного потенциала; систематизация всех мероприятий; корректировка программы управления факторами по данным реализации мероприятий.

---

Рисунок 3 - Факторная модель антикризисного управления предприятием

Факторный потенциал представляет собой множество факторов, обуславливающих положительные и отрицательные изменения в окружающей среде компании. Антикризисный факторный потенциал – это набор факторов, которые позволяют преодолевать внутреннее состояние кризиса, а также стабильно развиваться во внешней кризисной ситуации. Сам факт наличия или достижения предприятием антикризисного факторного потенциала можно интерпретировать, как состоявшееся преодоление кризиса в результате реализации программы управления факторами и факторным воздействием. Схема этой модели представлена на рисунке 3.

Элементами системы антикризисного управления на предприятии являются:

• контроллинг - система мер по обеспечению достижения поставленных целей;

• стратегическое и инвестиционное планирование. Одной из постоянных задач стратегии антикризисного управления предприятием является прогнозирование и оценка вероятности наступления состояния кризиса. При нормальной деятельности предприятия эта функция носит в основном аналитический характер и направлена на прогнозирование, а на стадии кризиса становится уже ограниченной по срокам, а часто и краткосрочной стратегией. Реализация антикризисных мероприятий требует предварительной разработки антикризисной инвестиционной стратегии. Такая стратегия ориентирована на финансирование инвестиций с помощью собственных резервов и реализацию краткосрочных проектов, которые быстро окупаются.

• маркетинг. Компании в состоянии кризиса необходимо поступление денежных средств для того, чтобы расплатиться с кредиторами. Оно может обеспечиваться регулярным производством и бесперебойной реализацией продукции. Для этого элементы маркетинговой политики подлежат кардинальному пересмотру: формулируются новые нормы управления товарами, ценами на товары, рекламой, сбытом, разработкой товаров, которым будет следовать компания в своей сбытовой деятельности на этапе кризиса.

• оперативное управление, которое создает условия для своевременного и точного прохождения информации от руководящего звена к сотрудникам и наоборот, что увеличивает скорость реагирования на развитие кризисной ситуации.

Выделяются два основных подхода к диагностированию (распознаванию) кризисного состояния предприятия моментная (экспресс-) диагностика кризиса и мониторинг слабых сигналов кризиса. Мониторинг предполагает регулярное (практически в ежедневном режиме) слежение за группами диагностических признаков, в то время как моментная диагностика основана на одноразовом снятии диагностических признаков и их системном анализе. Наиболее распространенными методами моментной диагностики кризиса являются сравнительный анализ предприятий отрасли [7] (математическое сопоставление признаков успешных и кризисных компаний в данной отрасли с аналогичными показателями анализируемой компании), комплексный финансовый анализ предприятия (расчет и интерпретация совокупности показателей и коэффициентов, характеризующих различные стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью получения достоверной оценки положения предприятия), расчет факторных моделей диагностики кризиса.

---