Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятия, подходы к формированию модели антикризисного управления предприятием ).pdf

Если решения четко контролируются, а упор в принятии решения делается на стабильность во внешней (конкурентоспособность, доля на рынке) и внутренней (прибыль, кадры, объем продаж, качество, объем выручки) средах, то это рыночная культура. Организация функционирует, как рынок: ориентирована на внешнее окружение (потребители, поставщики, подрядчики, профсоюзы и т.д.). Фокусируется на проведении обменов, продаж, контрактов с другими клиентами для получения конкурентного преимущества. Главные установки – прибыльность и сила в своей рыночной нише. Основные цели – конкурентоспособность и продуктивность. Организация такого типа ориентирована, прежде всего, на результат, ее лидер – твердый хозяин. Важным является опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

В иерархической культуре (бюрократии) акцент делается на четкую иерархию принятия управленческих решений и регламентацию действий всех исполнителей. Характеризуется как формализованное и структурированное место работы, деятельностью руководят процедуры.

Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Обеспечивать стабильность, предсказуемость и рентабельность. У компании есть формальные правила и официальная политика, стандартизованные процедуры, множество иерархических уровней.

Краткая характеристика этих типов представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Характеристика типов организационной культуры рамочной модели конкурирующих ценностей

Существует множество примеров конкретных компаний, как организационная культуры помогает в преодолении кризиса. Одним из наиболее ярких примеров является история автомобильного завода General Motors [14]. В 1950-е годы он начал деятельность, которая подразумевала постройку заводов в западных и южных штатах Америки, где действовали законы о праве на труд (т. е. профсоюзное движение не играло там роли). Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) интерпретировал эту стратегию как стремление вывести части компании из-под своего влияния. Однако эти заводы не только продолжили быть под опекой UAW, но и их команды стали самыми конфликтными во всей корпорации GM. На одном из этих предприятий, во Фримонте (выпускал автомобиль Chevrolet Nova), средний показатель прогулов составлял 20%. Каждый год работники завода подавали около пяти тысяч жалоб (при численности в 5000), три-четыре раза в год происходили забастовки. Издержки на сборку одного автомобиля составили больше на 30%, чем у конкурентов, с тенденцией к увеличению. Удовлетворенность покупателей собираемой на этом заводе моделью автомобиля была ниже всех допустимых уровней.

---

Попытки улучшения ситуации приводили к ужесточению контроля, снижению численности работников, статистическому контролю процессов, внедрению системы новых стимулов и т.п., но все эти меры не работали в компании. Тогда GM предприняла попытку пойти на контакт со своим основным конкурентом, компанией Toyota, и вынесла предложение совместно создать дизайн и организовать производство легковой машины, используя производственные площадки во Фримонте без перепрофилирования предприятия. Также первыми были наняты рабочие, объединенные профсоюзом UAW, а их возврат на завод оформлялся с учетом трудового стажа. Таким образом, самые пожилые и наиболее несговорчивые работники первыми получили приглашение на работу. С другой стороны, на позиции менеджмента были поставлены менеджеры Toyota. В течение первых двух лет завод выпускал Chevrolet Nova, затем он стал поэтапно сниматься с производства, заменяясь моделями Toyota Corolla и Geo Prism.

Таблица 1 – Сравнение заводов GM и NUMMI в Фримонте

	Завод GM (1982 г.)	Завод NUMMI (1986 г.)
Количество наемных работников	5000	2500
Прогулы	20%	2%
Число жалоб/год	5000	2
Число неудовлетворенных жалоб	2000	0
Число забастовок	3-4	0
Продукция	Chevrolet Nova	Chevrolet Nova, Toyota Corolla, Geo Prism
Издержки на сборку одной машины	На 30% выше, чем у Toyota	Как в Toyota
Производительность труда	Самая низкая в GM	Вдвое выше средней по GM
Уровень качество	Самый низкий в GM	Самый высокий в GM

За год работы нового завода производительность труда стала вдвое выше средней по GM, а качество производимого автомобиля и удовлетворенность покупателей стали наивысшими. Количество подаваемых жалоб уменьшилось до 2 штук за год, а прогулы составили всего 2% (таблица 1).

Чтобы объяснить причину данного изменения, в работе, Кэмерон и Куинн в работе [14] приводят интервью с одним из рабочих, который являлся сотрудник GM более 20 лет. Он говорит о том, что до создания совместного предприятия для него было нормой «напакостить системе» (например, положить недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля). После прихода японских менеджеров работникам разрешили иметь личные визитки и назначать в них любые должности. Этот рабочий прокомментировал: «На визитке я написал себе должность «Директор по совершенствованию сварки». Теперь, когда я иду на игру или в парк развлечений, я нахожу на парковке Geo Prism или Toyota Corolla. Увидев автомобиль, я достаю карточку и пишу на ее обратной стороне: «Эту машину сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы». Я кладу визитку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я чувствую личную ответственность за качество этих легковых машин».

---

Этот пример показывает, что налаживание контакта между высшим менеджментом и рабочим персоналом напрямую ведет к росту результатов деятельности. Исполнители готовы качественно и с отдачей работать на предприятии, они чувствуют себя нужными и важными для производства, в связи с чем их ответственность растет.

1.3. Мероприятия компании, направленные на усиление организационной культуры

Мероприятия, направленные на усиление организационной культуры фирмы с целью противостояния действию кризиса, должны осуществляться в течение жизни компании. Данный процесс должен быть непрерывным. Данные мероприятия можно разделить на две группы: непосредственно связанные с выполняемыми обязанностями персонала и направленные на укрепление взаимоотношения сотрудников. Первая группа мероприятий может быть реализована посредством организации обучения персонала, направленного на повышение их квалификации. Сотрудники могут быть отправлены за счет компании на курсы и стажировку в сторонние фирмы. Данный способ достаточно затратный, что в периоды кризиса становится дополнительной нагрузкой, поэтому необходимо формировать внутриорганизационную систему обучения посредством проведения семинаров или внедрения корпоративной системы обучения. И семинары и внутрикорпоративная система обучения позволяют сотрудникам обмениваться опытом и проводить консультации друг для друга, что позволяет затрачивать меньшее количество средств на обучение персонала, с другой стороны – повышается уровень общей информированности сотрудников обо всех процессах, происходящих на предприятии и не входящих в сферу деятельности конкретных должностей. Подобная информированность может повысить уровень ответственности работников за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.

Вторая группа мероприятий может быть связана с организацией совместного времяпрепровождения в нерабочей обстановке, например, проведение совместных праздников, посещение культурных событий или реализация благотворительных акций. Стоит отметить, что выбор мероприятия или его тематики должен осуществляться путем опроса сотрудников с целью выявления наиболее предпочтительного и повышения заинтересованности персонала.

---

Так как одним из элементов организационной культуры являются ценности, то деятельность руководства может быть направлена на единение ценностей фирмы и личных ценностей сотрудников. Формирование идеи, что личных целей работник может достигнуть через достижение единых целей всей организации, будет способствовать идентификации сотрудника себя как неотъемлемой части предприятия и необходимости выполнения своих обязанностей в полном объеме с целью укрепления позиций как компании, так и своих собственных. В таком случае возможно достижение состояния конвергенции развития фирмы и сотрудников, которое будет сопровождаться взаимным усилением эффекта: развитие организации стимулирует развитие сотрудников, развитие сотрудников усиливает развитие компании.

В условиях кризиса основной задачей и фирм и людей становится сохранение своего положения: для компаний – доли рынка, а, значит, объема реализации; для людей – уровня дохода. В пределах одного предприятия данные положения полностью взаимосвязаны, т.к. доход сотрудников зависит от объема реализации производимой продукции или услуг. При этом, личный пример отношения к работе со стороны руководителей может иметь значительное значение для подчиненных. Отлынивание управляющими от выполнения своих обязанностей в течение всего рабочего дня воспринимается работниками как нормальная модель поведения, которую можно копировать. Данный эффект будет иметь негативные последствия, особенно в периоды кризисных ситуаций. И в целом, негативные примеры отношения к работе со стороны руководства отрицательно влияют на организационную культуру, делая ее слабее.

Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель». Система обратной связи может быть организована различными способами. Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия. Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении. Например, начальник отдела снабжения при посещении складских помещений должен интересоваться не только тем производственным процессом, которые выполняют работники склада (прием и выдача материалов и комплектующих), но и выяснять их мнение по поводу данного процесса и потребности в его изменении. Работники на местах в процессе реализации своих обязанностей могут выявить недостатки в существующей системе, но не иметь возможности их изменить. В то же время руководитель отдела по снабжению с целью улучшения работы своего подразделения должен интересоваться мнением производственных цехов, которые получают материалы со склада, для того, чтобы выявить слабые места со стороны получателя.

---

Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы.

Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.

Построение обратной связи позволит управляющему получать дополнительную информацию об имеющихся недостатках в действующей системе взаимодействия внутри компании, выявить слабые места в рабочем процессе, что позволит усовершенствовать деятельность предприятия. Другим эффектом от существования системы обратной связи может стать осознание собственной значимости работниками в деятельности всей фирмы.

Выводы по главе 1

Во-первых, были даны определения понятию антикризисного управления и приведены несколько подходов к моделированию антикризисного управления на предприятии: разделение АКУ на превентивное и посткризисное, АКУ, состоящее из нескольких подсистем, факторная модель АКУ. Также были отмечены некоторые примеры инструментов и методов антикризисного управления. Обобщая, можно сказать, что антикризисное управление – это процесс, направленный на распознавание кризиса, его преодоление или минимизацию негативных последствий, а также на профилактику кризисного состояния с использованием различных методик и мероприятий.

Во-вторых, были рассмотрено влияние организационной культуры на эффективность работы предприятия через призму нескольких моделей: модель Сате, модель Питерса и Уотермана, модель AGIL, модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Также подробно были описаны типы организационной культуры в соответствии с рамочной конструкцией конкурирующих ценностей, разработанной Кэмероном и Куинном: клановая, рыночная, адхократическая и бюрократическая. Был приведен пример компании GM, наглядно показывающий влияние организационной культуры на деятельность предприятия в состоянии кризиса.

ГЛАВА 2. Анализ влияния организационной культуры на модель антикризисного управления предприятием и ее изменение для повышения эффективности (на примере АО «НИИ «Вектор»)

---