Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятия, подходы к формированию модели антикризисного управления предприятием ).pdf

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Предприятие АО «НИИ «Вектор» выполняет заказы Российских Федеральных Министерств и ведомств предприятий, Академий наук и вузов по проведению исследований, разработке и производству аппаратуры в следующих областях радиотехники и радиоэлектроники:

• распространение электромагнитных волн с учётом влияния различных естественных и искусственных геофизических факторов (землетрясений, гроз, затмений и др.);

• приём радиосигналов на узлах связи, комплексирование средств для стационарных и подвижных узлов связи;

• мониторинг электромагнитных излучений, пеленгование и местоопределение источников излучений, обработка принимаемых сигналов в различных исполнениях (стационарное, морское, мобильное, аэрокосмическое и портативное);

• акустический мониторинг;

• тестирование радиоэлектронных средств во всём частотном диапазоне;

• прикладное использование электронных приборов для экономического и технического мониторинга, медицинской диагностики и др.;

• микроминиатюризация компонентов радиоэлектронных приборов;

• автоматизированный сбор данных о состоянии электроэнергетических, водопроводных сетей и средств пожаротушения в сфере ЖКХ.

Численность работников списочного состава составила 1094 человека в 2014 года. Уставный капитал составил 1 065 029 тыс. руб. Основным акционером предприятия с долей участия 84,56% является ОАО «Концерн радиостроения Вега».

Предприятие имеет ряд филиалов и представительств, таких как научно-производственные филиалы «Вектор-АФТ», «Вектор-ВНС», «Вектор-М», «Вектор-Н1», «Вектор-Н7», «Вектор-Н8», а также две базы отдыха.

Для облегчения адаптации молодых сотрудников, особенно студентов, на предприятии функционирует совет молодых специалистов (СМС) - добровольное объединение, позволяющее им повышать свой научно-технический и профессиональный уровень, приобретать навыки научной и организационной работы, обеспечивать развитие своих интересов и ценностей.

Также для сотрудников регулярно организуются различные мероприятия: спортивные соревнования, экскурсии, выезды. Существуют возможность проведения отпуска на базах отдых предприятия по льготным ценам. На территории функционирует спортивный зал, зал настольного тенниса, библиотека; есть команды по футболу и баскетболу.

---

Анализ эффективности использования организационной культуры будет проводиться на примере подразделения «Вектор-Н7». Данное подразделение занимается разработкой средств мониторинга электромагнитных излучений, пеленгованием и местоопределением их источников и дальнейшей обработкой принятых сигналов. В основном, сотрудники являются инженерами-разработчиками и программистами-разработчиками, что предполагает творческий составляющую в процессе работы, необходимость постоянного повышения уровня знаний и квалификаций, работу в команде. При этом должны соблюдаться формальные требования и стандарты.

Финансовый анализ предприятия АО «НИИ «Вектор» показал, что практически все показатели не удовлетворяют нормативным значениям, имеется большая доля заемного капитала.

2.2. Диагностика влияния организационной культуры на эффективность антикризисного управления предприятием

На антикризисное управление предприятием большое влияние оказывает организационная культура.

Для диагностики организационной культуры будем использовать метод OCAI (приложение А) [14]. Его целью является диагностика именно тех аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Каждый из 6 вопросов предполагает 4 альтернативы ответов, между которыми нужно распределить баллы так, чтобы:

• сумма баллов по одному ответу составляла 100;

• чем больше данная альтернатива подходит для организации, тем больше баллов она получает;

• необходимо дать оценку, как по текущему состоянию, так и по предпочтительному.

Далее рассчитываются средние значения по каждой альтернативе. Рассчитаем для столбца «сейчас»:

А = (10+25+20+10+20+15)/6 = 16.67

B = (10+10+10+20+10+5)/6 = 10.83

С = (30+40+30+10+50+20)/6 = 30

D = (50+25+40+60+20+60)/6 =42.5

По получившимся данным можно сформировать профиль общей культуры организации (рисунок 10).

Рисунок 10 – Профиль организационной культуры

Приведем расшифровку получившейся структуры.

Профиль рассматриваемого подразделения получился наиболее близок к иерархическому и рыночному типам культуры. Такая картина характерна для государственного предприятия, в котором многое формализовано процедурами и должно подчиняться стандартам.

Согласно таблице (приложение) рассчитаем средние значения о каждой альтернативе для столбца «предпочтительно»:

---

А = (15+30+15+20+20+20)/6 = 20

B = (25+30+35+40+50+50)/6 = 38.3

С = (30+15+30+30+20+20)/6 = 24.2

D = (30+25+20+10+10+10)/6 =17.5

Нанесем результаты на рисунок профиля (рисунок 11).

Рисунок 11 – Предпочтительный профиль (серая линия) организационной культуры организации в сравнении с имеющимся на данный момент (черная линия)

Для подразделения, которое занимается исследованиями и разработками, более эффективным, особенно в условиях кризиса, является преобладание адхократического тип организационной культуры. Сотрудники будут мотивированы реализовывать прогрессивные продукты, искать новые решения. Некоторые элементы этого типа присутствуют и в данный момент, например, «бригады под проект», но общее руководство, тем не менее, остается централизованным.

Рассмотрим профили организационной культуры отдельно по каждому параметру.

1. Основные характеристики (рисунок 12). По данному параметру превалирует тип иерархический тип организационной культуры. Это предполагает жесткую структуру и формализацию всех процедур, что типично для предприятия, выполняющего государственный заказ.

Предпочтительным является вариант, когда акцент выражен не так ярко на данном типе, а смещен примерно поровну в сторону адхократии, рынка (бюрократии) и иерархии. Такое соотношение между типами сохранит элементы структурной четкости, но при этом будут поощряться творчество и ориентация на рынок.

Рисунок 12 – Профиль параметра «Основные характеристики»

2. Общий стиль лидерства в организации (рисунок 13). Существующий стиль лидерства в подразделении более всего подходит под бюрократический тип организационной культуры (пропагандируется ориентация на результат) в сочетании с иерархией (лидерство четко организовано и координировано) и элементами клановой культуры (желание научить со стороны лидера). Предпочтительной является ориентация на клановый и адхократические типы: творческая составляющая деятельности в сочетании с «семейностью» и стремлением помочь.

3. Управление наемными работниками (рисунок 14). Стиль менеджмента в подразделении предполагает требование предсказуемости и стабильности в отношениях, подчинения, в связи, с чем здесь преобладает профиль иерархического типа. Но поскольку наемные работники являются в данном случае разработчиками оборудования и программ, наилучшим стимулом для них будет являться поощрение новаторства и творчества (адхократический тип).

---

Рисунок 13 – Профиль параметра «Общий стиль лидерства»

Рисунок 14 – Профиль параметра «Управление наемными работниками»

4. Связующая сущность (рисунок 15). На данный момент, подразделение связывают формальная политика и официальные правила. В будущем хотелось бы это изменить связующую сущность на сочетание новаторства (адхократия), ориентация на достижение цели (рынок), обязательность и взаимодоверие (клан).

Рисунок 15 – Профиль параметра «Связующая сущность»

5. Стратегические цели (рисунок 16). Стратегическими целями компании является стремление к победе на рынке. Но, в условиях низкой конкурентоспособности российских разработок и элементной базы, достижение этой цели маловероятно. Более приемлемым вариантом является смещения акцента на разработке новых технологий и разработок, которые смогли бы заменить и быть востребованнее зарубежных.

Рисунок 16 – Профиль параметра «Стратегические цели»

6. Критерии успеха (рисунок 17). На данный момент критериями успеха являются надежные поставки и низкие производственные затраты (иерархический тип). Предпочтителен адхократический тип (успех определяется фактом обладания новейшей или уникальной продукцией либо технологией).

Рисунок 17 – Профиль параметра «Критерии успеха»

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия

Согласно проведенному опросу по имеющемуся и предпочтительному типам организационной культуры, необходимо сместить акцент с иерархического типа на адхократический. Атмосфера должна стать более творческой, будут поддерживаться новаторские идеи и риск. Результатом станет желание сотрудников экспериментировать, делать что-то уникальное, как следствие будет производиться прогрессивная продукция, что позволит улучшить финансовые показатели.

Необходимые мероприятия для изменения организационной культуры приведены в таблице 7 (в соответствии с рисунком 11).

---

Таблица 7 – Изменение влияния типов организационной культуры

Тип организационной культуры	Предложение по изменению влияния
Клановая культура	Усилить
Адхократическая культура	Значительно усилить
Иерархическая культура	Существенно ослабить
Рыночная культура	Незначительно ослабить

Следующим шагом является разработка рекомендаций о том, что предполагает, а что не предполагает каждый из вышеперечисленных пунктов.

1. Повышение влияния клановой культуры. Поскольку этот тип «семейный», необходимым условием является налаживание контактов в коллективе, причем как по горизонтали (между работниками одного должностного уровня), так и по вертикали (между начальством и наемными работниками). Необходимо проводить встречи с работниками, постоянно получать от них обратную связь: о том, что им нравится, об их мотивирующих факторах. Должна поощряться командная работа. В подразделении нужно улучшить моральный климат и создать атмосферу высокого доверия: это можно сделать и вне рабочего пространства, например, через корпоративные или командообразующие мероприятия.

Тем не менее, несмотря на теплоту и доверие, заботливых руководителей и дружную команду, нельзя забывать о целях компании и труде, который необходим для успеха. Руководитель не должен допускать вседозволенности, отсутствия дисциплины, безответственности.

2. Значительное повышение влияния адхократического типа. Прежде всего, необходимо создать условия, в которых работник не будет бояться идти на риск, пробовать какие-то новые способы для достижения цели. Должно поощряться постоянно развитие, как используемых технологий, так и потенциала работников (обучающие программы, посещение конференций). В некоторых компаниях, например, Google, разработчикам разрешается тратить часть рабочего времени на собственные проекты. Это расширяет мышление, способствует появлению новых идей, которые можно внедрить уже в рабочие проекты. Также можно акцентировать внимание на гибкости в коллективе: например, под каждый проект создавать новые команды в зависимости от требуемого количества человек, специализаций.

Как и в клановом типе, нельзя забывать о целях и о соответствии выполняемых задач требованиям потребителей. Свобода должна контролироваться ответственностью, а риск – быть в меру.

3. Понижения влияния бюрократического типа. Поскольку нужно совсем немного понизить долю данного типа, то можно предложить немного снизить контроль над затратами и сфокусироваться на выполнении целей. Но все равно нужно продолжать следить за конкурентоспособностью, сохранять желание побеждать, не забывать о рентабельности и прибыльности.

---