Файл: «Технология обслуживания клиентов в гостинице» ...pdf

2.3. Способы решения поставленных задач

1. Создание стандартов обслуживания

Программа Оценки качества выполнения стандартов (Quality Performance Review) помогает поддерживать предоставляемые услуги на постоянно высоком уровне и выполнять обещания нашего бренда. Программа представляет собой открытую проверку с точки зрения потребителя. Основное внимание уделяется качеству обслуживания гостей, впечатлению гостей от гостиницы (состояние здания гостиницы, оборудование), обслуживания и предложений данного бренда. Рекомендуется сотрудникам проводить промежуточные проверки, организованные силами отеля по Анкете Оценки качества выполнения стандартов.

Перечень стандартов должен находиться в каждом отделе. Эти стандарты будут являться основными правилами ежедневной работы каждого отдела. Генеральный Управляющий, Менеджер по Оценке Качества Выполнения Стандартов и Руководители отделов играют ведущую роль в этой программе.

2. Для повышения культуры общения, коммуникабельности и качества обслуживания гостей отеля предлагается провести с сотрудниками службы приема и размещения следующие тренинги-семинары:

А. «Психология и технологические приемы работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения».

Цель обучения – психологическая подготовка по формированию и развитию навыков качественного и бесконфликтного обслуживания клиентов, быстрого и профессионального оформления, толерантности (терпимости), внимательного отношения к клиентам, умению работать с раздраженным, нетерпеливым, нередко ожесточенным или агрессивным гостем, правильно вести себя в ситуации, чреватой скандалом, управлять собственным стрессовым состоянием.

Программа включает в себя:

1. Принципы клиентоориентированной организации (применительно к Рэдиссон Блу).

2. Ежедневная оперативная работа:

3. Понятие внутренних регламентов работы отдела:

4. Психологические приемы работы с гостями отеля.

Б. Тренинг «Управление службой приема и размещения» для начальника службы и старших администраторов. Данный тренинг состоит из 6 разделов:

- введение в службу приема и размещения (место службы в общей структуре гостиницы, внутренняя структура службы и распределение обязанностей, взаимодействие с другими службами и отделами).

- стандарты деятельности службы приема и размещения (принципы создания стандартов, контроль их выполнения, особенности стандартов служб бронирования, ресепшн и т.п.).

– организация работы менеджера службы приема и размещения гостей (определение зон ответственности и компетенции менеджера, планирование и контроль работы службы в целом и отдельной смены, профилактика и решение конфликтных ситуаций, навыки проведения собраний и оперативных «летучек»).

– повышение продаж службы приема и размещения:

• Работа с основными показателями продаж (загрузка, средняя стоимость номера, доход на свободную комнату, выручка т.д.).
• Продажа дополнительных услуг.
• Кто и как может увеличить продажи службы приема и размещения.
• Мотивация сотрудников службы приема и размещения на продажи.

- стандарты высокого сервиса службы приема и размещения (работа с различными категориями гостей и их просьбами и пожеланиями,, профилактика и разрешение конфликтных ситуаций с гостями, индивидуальный подход и разработка программы лояльности клиентов, инструменты контроля обслуживания).

- управление персоналом службы приема и размещения (подбор и поиск кандидатов, адаптация, обучение и аттестация персонала, мотивация, снижение текучести кадров, дисциплина).

Расходы на данное мероприятие представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Расходы на проведение семинаров-тренингов службы приема и размещения Рэдиссон Блу

Количество сотрудников, которым необходимо обучение, определено численностью работников службы приема и размещения и руководителей службы.

Стоимость обучения 1 человека устанавливают специализированные организации, которые проводят тренинги. Тренинг «Управление службой приема и размещения» проводит организация «SERVICEMAN Training & Consulting», Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями» проводит Образовательный центр «Плеяды».

3. Усовершенствование деятельности службы за счет введения должности ночного аудитора и обновления системы автоматизации работы предполагает введение в структуру службы приема и размещения должности ночного аудитора, поскольку в настоящее время полноценный ночной аудит в Рэдиссон Блу не проводится. Частично функции аудитора выполняют ночные менеджеры, однако такая работа носит эпизодический и неквалифицированных характер.

Поскольку аудиторы контролируют финансовую информацию системы, как правило, они работают в составе финансового подразделения гостиничного предприятия (бухгалтерии) или подчиняются напрямую управляющему гостиницы. Обычно аудиторы работают только в ночную смену, так как тщательную проверку финансовых данных лучше проводить в наименее активное время деятельности гостиницы. Главная задача аудита – проверить и закрыть финансовую дату – базисный период всей финансовой деятельности предприятия. Эта процедура называется ночным аудитом, а персонал, проводящий проверку и корректировку финансовых операций в системе, называется ночными аудиторами.

Ночной аудит обычно имеет продолжительность от четырех до восьми часов и состоит из двух этапов: ручного ночного аудита и автоматического ночного аудита. Ночной аудит начинается между 23:00 и 01:00 и заканчивается иногда перед началом работы утренней смены портье (около 07:00). Объем аудиторской работы и продолжительность аудита зависит от размеров гостиницы, количества начислений и оплат, проходящих за сутки в системе управления, а также от аккуратности оперативного персонала, проводящего в системе финансовые операции.

Из международной практики гостиничного управления требуется один аудитор на каждые 200 занятых гостиничных номеров, следовательно для гостиницы турист будет достаточно 2 ночных аудиторов.

Расходы на оборудование для обеспечения рабочего места ночного аудитора включают: компьютер – 17 000 руб., программное обеспечение 12000 руб., заработная плата 1 аудитора – 24000 руб., отчисления от заработной платы – 34 %.

Кроме того, предлагается оптимизировать работу службы приема и размещения путем установления паспортного сканера для повышения оперативности работы сотрудников службы. Автоматизированное рабочее место оператора службы размещения, состоящее из высокоскоростного паспортного сканера формата А5 и специализированного программного обеспечения, обеспечивает быстрый автоматический ввод паспортных данных, позволяя:

1. освободить сотрудника Reception от выполнения механических операций, отвлекающих его внимание;
2. сократить время ожидания клиента при оформлении регистрации;
3. сохранить в базе данных гостиницы не только текстовую информацию из документа, но также фотографию и подпись владельца паспорта, а также графический образ документа, удостоверяющего личность;
4. практически мгновенно оформлять для гостя бэдж с фотографией;
5. быстро и достоверно идентифицировать по фотографии постояльцев гостиницы;
6. повысить уровень безопасности;
7. улучшить имидж гостиницы.

Затраты по данному мероприятию представлены в табл.2.2.

Таблица 2.2 - Расходы на совершенствование и автоматизацию работы службы приема и размещения Рэдиссон Блу

4. Для повышения эффективности мотивации сотрудников предлагается:

1. Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. Сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья, а также различные льготы сотрудникам гостиницы при покупке услуг (льготы при заказе номера, банкета и т.п.). При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле. Стоимость такого пакета будет составлять с учетом ранее имеющихся льгот порядка 75000 руб. на одного сотрудника в год.

2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

-надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в отеле, затем по 1 % за каждый последующий год;

-коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т.е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;

-премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий гостей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Затраты на повышение мотивации сотрудников гостиницы представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Затраты на мероприятия по повышению мотивации сотрудников службы приема и размещения Рэдиссон Блу

Таким образом, в данном разделе разработан и предложен комплекс мероприятий по совершенствованию работы службы приема и размещения Рэдиссон Блу. Общие затраты на данный комплекс мероприятий составят 3474,51 тыс. руб. в год.

Таблица 2.4 - Рабочий план реализации проекта