Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Взаимосвязи кадровой и общеорганизационной стратегий организации).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Задачи повышения уровня диверсификации и интеллектуализации экономики России требуют ответа на ряд концептуальных вопросов в сфере кадровой политики предприятий. Должны ли руководители предприятий стремиться к установлению доброжелательных, основанных на взаимных компромиссах, отношений с каждым работником, обеспечивать лояльность, личную преданность работника данной организации или следует ориентироваться (тем более в условиях вызванной мировым кризисом безработицы) на возможно быструю и легкую замену работника, не проявляющего достаточного усердия, одним из массы желающих найти работу? В зависимости от ответов на эти вопросы должен формироваться желательный тип трудового коллектива, от чего, в стратегической перспективе, зависят организационно-экономический тип и уровень предприятия.

По данным ФСГС РФ, число убыточных организаций России г. составляет 25% от общего числа. У этого явления много факторов. Но одну из важных причин составляют особенности кадровой политики предприятий, состоящие в том, что свои собственные просчеты топ-менеджмент и собственники предприятия пытается переложить на плечи работников. В условиях хорошо известной слабости профессиональных союзов в России работники оказываются беззащитными перед руководством, то – перед крупными собственниками, последние – перед колебаниями конъюнктуры фондового рынка. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за «субъективных причин» – серьезных социальных противоречий в коллективе (под коллективом в данном случае мы понимаем как менеджмент, так и остальных работников предприятия). Подобное явление имеет место и на предприятиях многих стран мира, что дает основания П.Ф. Дракеру утверждать: «Ослабление взаимоотношений людей с организациями, в которых они работают, представляет собой смертельную опасность для бизнеса». Для преодоления этого явления необходимо сформировать полный и непротиворечивый перечень вариантов стратегических решений в кадровой сфере предприятия, дать типологию основных видов коллективных отношений и провести ревизию кадровой политики в целом.

Цель курсовой работы: определение места и роли кадровой стратегии в системе стратегического управления и разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии организации.

Задачи курсовой работы:

- уточнить сущность, виды и этапы формирования кадровой стратегии,

- определить взаимосвязь кадровых и общих стратегий организации,

-провести анализ состава, структуры и движения персонала,

- оценить эффективность кадровой стратегии,

- сформулировать рекомендации по актуализации политики развития персонала, мотивации персонала, социальной и психологической поддержки.

Объект исследования: «Центр спортивной подготовки (ЦСП) Измайлово».

Предмет исследования: кадровая стратегия в системе стратегического управления «ЦСП Измайлово».

Основными методами исследования явились системный и ситуационный анализ; экономический анализ; исследования операций; SWOT анализ; структурный анализ; исторический метод.

В работе использовались труды отечественных авторов, которые оказали существенное влияние на формирование научной позиции автора: Алексеева А.А., Гапоненко А.Л., Гольдштейна Г.Я., Горбашко Е.А., Иванова М.А., Кравченко К.А., Ларина Ф., Лапенко А.Н., Мешалкина В.П., Окрепилова В.В., Титова А.Б., Шустермана Д.М. и других.

Практическая значимость настоящей работы состоит в возможности использования ее теоретических и методических результатов в практике стратегического управления предприятием.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Сущность, виды и этапы формирования кадровой стратегии

Кадровая стратегия предприятия – это система стратегических решений, касающихся состава трудового коллектива, содержания и условий работы его членов и их вознаграждения. (В данной работе под трудовым коллективом понимается относительно небольшая группа работников, примерно до 100 человек, связанных общей целью и характером совместной деятельности. Более крупные подразделения должны при анализе рассматриваться как совокупность трудовых коллективов и ориентироваться на соответствующие подстратегии в комплексной стратегии предприятия). [16, c. 45]

На практике в стратегическом процессе, охватывающем формирование, обсуждение, принятие и реализацию стратегии, социальная стратегия чаще всего играет роль своеобразного фильтра, через который пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта кадровой стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений. Однако такая практика ограничивает возможности стратегического планирования и не позволяет извлечь максимальный эффект из стратегического процесса. В долгосрочном периоде именно кадры «решают все», и в конечном счете от того, каким будет коллектив предприятия, зависят и перспективы конкурентоспособности предприятия, и его положение во внешней среде. [12, c. 52]

Выбор кадровой стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

1. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений и какую ответственность несет руководство за их результаты:

• всего коллектива;

• наиболее квалифицированных работников;

• руководителей среднего и верхнего звена;

• руководителей высшего звена;

• неформального окружения руководителя;

• лиц, не входящих в состав трудового коллектива.

• (Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп лиц.) [19, c. 70]

2. Что представляет собой трудовой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

• интересов и ожиданий работников;

• профессиональной квалификации;

• интенсивности труда;

• управляемости. [20, c. 67]

3. Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

4. Какая часть коллектива должна быть сохранена на предприятии:

• при любых обстоятельствах, пока существует предприятие;

• при нормальном течении событий;

• при удачном для предприятия стечении обстоятельств. [13, c. 40]

5. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

• система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда;

• система экономических санкций и штрафов за отступление от указаний руководства;

• система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.

6. Каковы структура и степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для данного работника;

• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

• обеспечивать условия карьерного роста работника;

• обеспечивать работникам участие в принятии решений;

• обеспечивать повышение оплаты труда по мере роста стажа работы на предприятии;

• обеспечивать социальным пакетом;

• обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия. [10, c. 80]

7. Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

•подозрительность, враждебность;

•соперничество;

•сотрудничество;

•безразличие. [7, c. 45]

Степень патернализма руководства предприятия в отношении работников является важным стратегическим параметром и может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (условно говоря, американский вариант).

Какими рычагами можно воспользоваться для того чтобы обеспечить трансформацию коллектива в нужном направлении? Одним из главных рычагов влияния на коллектив является политика заработной платы. Приведем ее варианты. [5, c. 32]

1. Пространственная дифференциация зарплаты по профессионально-квалификационным группам. Используя такую дифференциацию и не обращая внимание на возможную критику этой системы с позиций социальной справедливости, можно стимулировать ту часть коллектива, от которой в наибольшей степени зависят результаты деятельности предприятия.

2. Временная дифференциация заработной платы, стимулирование «отложенной зарплаты», своего рода срочный внутренний заем. Такая политика уместна в сочетании с принятой стратегией «инвестиционного удара», серьезных и капиталоемких структурно-технологических сдвигов в производстве и реализации продукции. [3, c. 79]

3. Результатно-затратная дифференциация заработной платы. Имеется в виду сильная зависимость оплаты труда от результатов и эффективности работы каждого работника, в том числе от соотношения между его собственными усилиями и результатами. Реализация такой системы на практике приводит к формированию коллектива типа «стая» или «улей», недостатки которых рассмотрены выше. [9, c. 56]

4. Эгалитарная система оплаты труда. Под эгалитарной системой оплаты понимается слабая или отсутствующая вовсе дифференциация заработной платы между работниками, каковы бы ни были должность, характер, интенсивность, эффективность и результативность труда работника. Данная система хорошо сочетается с типом трудового коллектива «семья» или «стадо». Она приводит к возведению резких границ между коллективом предприятия и внешним миром, поскольку единственной стимулирующей мерой в случае эгалитарной системы оплаты труда остается исключение работника из коллектива. [18, c. 71]

В целом наиболее прогрессивные подходы к выбору типа кадровой стратегии в современных условиях России связаны с попытками формирования «патриотичного» устойчивого ядра коллектива, состоящего из специалистов, обладающих способностью к адаптации в соответствии с возможными вариантами технологической и товарной стратегий предприятия. Перечень видов и вариантов кадровой стратегии предприятия, сгруппированный в виде пяти функциональных сегментов, приведен ниже.

1. Стратегия численности работников

1.1. Полномасштабный коллектив

1.2. Минимально необходимый коллектив

1.3. Промежуточный размер коллектива

2. Стратегия взаимозаменяемости работников

2.1. Индивидуальная специализация работников

2.2. Высокая степень взаимозаменяемости работников

2.3. Внутригрупповая взаимозаменяемость работников

3. Стратегия дифференциации мотивации и оплаты труда работников

3.1. Высокодифференцированный коллектив

3.2. Однородный коллектив

3.3. Частично дифференцированный коллектив

4. Стратегия степени патернализма руководства к коллективу

4.1. Максимальный патернализм

4.2. Мин. патернализм, обособленность руководства от коллектива

4.3. Групповой или частичный патернализм [11, c. 60]

5. Стратегия выбора социального типа коллектива

5.1. Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством

5.2. Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью

5.3. Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов

5.4. Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером

5.5. Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями

5.6. Коллектив, характеризующийся высокой степенью конкуренции между участниками, отношениями соперничества вплоть до вражды. [5, c. 32]

Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об органи­зации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональ­ная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональ­ная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке и т.д. [11, c. 64]