Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Взаимосвязи кадровой и общеорганизационной стратегий организации).pdf

На предприятии должен реализовываться основной принцип организации системы стимулирования в бизнесе — индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнения им своих должностных обязанностей. Для сотрудников «ЦСП Измайлово» рекомендуется предусмотреть установление надбавки в зависимости от индивидуального коэффициента качества труда. Выплата надбавок позволит реально стимулировать рост качества труда на предприятии. Особое внимание менеджеру по персоналу следует обратить на участие работников в организации стимулирования, которое позволяет привить им чувство хозяина в условиях рынка, создает предпосылки для повышения социальной справедливости распределительных отношений, для улучшения социально-психологического климата в коллективе, способствует удовлетворенности трудом, расширению гласности. Повышение конкурентной привлекательности организации на региональном рынке труда; удержание высокопрофессиональных сотрудников; создание благоприятного общественного мнения об организации «ЦСП Измайлово» может быть достигнуто путем формирования социального пакета.

Основным отрицательным аспектом материального стимулирования является краткосрочность его влияния на деятельность сотрудников. Повышение заработной платы мотивирует работника «ЦСП Измайлово» на срок не более двух-трех месяцев, по истечении этого периода работник привыкает к данному уровню зарплаты, поэтому необходимо изменять мотивационную систему.

Для успешного функционирования компания «ЦСП Измайлово» должна использовать наряду с материальным и нематериальное стимулирование.

Предлагается использовать следующие нематериальные способы стимулирования сотрудников:

1) моральное стимулирование: похвала, официальное награждение, публичная благодарность, размещение фотографии лучшего работника на доске почета, на сайте компании;

2) личный, профессиональный и карьерный рост;

3) сам процесс выполнения работы, если приносит удовольствие и самореализацию;

4) доверие со стороны руководства: чем выше должность, тем больше потребность в доверии, поэтому необходимо предоставлять сотрудникам свободу в выборе способов достижения целей в процессе принятия решений.

В качестве основных форм нематериального стимулирования на предприятии рекомендуется применять стимулирование свободным временем и стимулирование обучением. Конкретными формами выражения стимулирование свободным временем в «ЦСП Измайлово» являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение квалификации – может осуществляться как на рабочем месте, так и вне его. Обучение на рабочем месте является характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Менеджеру по персоналу «ЦСП Измайлово» также следует уделять значительное внимание мобильности работников на предприятии и разрабатывать схемы их ротации. В его компетенцию должны входить еще и разработка организационной культуры, имиджа предприятия, позволяющего рассматривать его значимость как для общества, так и для конкретного работника, выступающего основным ценностным ориентиром. Качество труда будет иметь тенденцию к росту, там где личные ценности работников переплетаются с философией предприятия. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Одним из рекомендуемых в «ЦСП Измайлово» методов обучения вне рабочего места является тренинг.

Однако ни одна система стимулов не приведет к желаемой производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный аспект, отрицательная мотивация. Отрицательная мотивация - это моральные и материальные ограничения и наказания. По данным опроса журнала «Секрет фирмы», в котором участвовали 526 компаний, отрицательная мотивация достаточно широко используется на российских предприятиях. Так 88 % компаний наказывают сотрудников систематически или время от времени. К наиболее частым способам отрицательной мотивации относятся штрафы (74 %), публичное порицание и моральное давление (30 %), прослушивание телефонных разговоров (24 %), выговоры и воспитательные беседы (19 %), немедленное наказание нарушителя и тотальный контроль над рабочим временем (17 %), мониторинг использования компьютера и электронных посланий (14 %) и т. д. Отрицательная мотивация оказывает положительный эффект на производительность и интенсивность труда, на улучшение исполнительской дисциплины и повышение безопасности осуществления деятельности. Однако она может дать отрицательный эффект. Поэтому при ее использовании руководству «ЦСП Измайлово» необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Цель: не наказание, а предотвращение нарушений, поэтому право наказывать должно принадлежать высшему руководству. Нельзя допускать, чтобы отрицательная мотивация стала способом «сведения счетов» с неугодными сотрудниками.

2. Последовательность применения системы наказаний, информированность работников о наказаниях и наличие четких критериев.

3. Отрицательная мотивация не подходит для инициативных и творческих людей и сфер деятельности. Страх и состояние дискомфорта не способны стимулировать творчество, инициативу и инновации.

4. Ограничение отрицательной мотивации. Избыточное наказание ведет к феномену «выученной беспомощности», оно перестает мотивировать даже на соблюдение правил.

Комплексность мотивационной системы «ЦСП Измайлово» заключается в сочетании отрицательной и положительной мотивации.

Кроме того, система мотивации должна меняться под воздействием различных факторов. Срок жизни мотивационной системы составляет в среднем два года, т. е. после двух лет для эффективной мотивации необходим систематический мониторинг и внесение изменений.

Обобщая вышесказанное, нами были сформулированы следующие рекомендации по повышению управления мотивацией персонала в «ЦСП Измайлово».

1. Система мотивации должна быть комплексной, т. е. необходимо сочетание материального стимулирования и нематериальных методов, отрицательной и положительной мотивации.

2. С ростом компании затраты на систему мотивации должны увеличиваться. Так как компания заинтересована в лояльном, положительно настроенном сотруднике, она должна стремиться к удовлетворению его потребностей и вкладывать финансовые средства в его развитие.

3. Система мотивации имеет свой жизненный цикл, поэтому требуется систематический мониторинг ее эффективности и внесение изменений.

4. Система мотивации должна быть единой для всей организации с учетом особенностей должностей, их вклада в достижение поставленных целей и ожиданий сотрудников.

В качестве основных форм нематериального стимулирования на предприятии рекомендуется применять стимулирование свободным временем и стимулирование обучением. Эффективная система обучения персонала «ЦСП Измайлово» обеспечит не только получение сотрудниками новых знаний и навыков и высокий уровень их профессионализма, но и решит ряд управленческих задач, а именно: трансляцию стандартов работы компании, стратегий развития, технологий деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании; мотивацию к дальнейшей работе.

Проблема формирования и постановки системы внутрифирменного обучения персонала является на современном этапе актуальной для большинства компаний. Это обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций. Система обучения, таким образом, выступает особым, наиболее гибким и адаптивным ресурсом управления персоналом «ЦСП Измайлово», обеспечивающим такой прирост. Как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства предприятия. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности в «ЦСП Измайлово» необходимо соблюдать следующие условия: в такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство; ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений; компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

3.2. Рекомендации по актуализации политики социальной и психологической поддержки персонала организации

Предлагаемая к внедрению в «ЦСП Измайлово» технология управления профессиональным стрессом состоит из следующих этапов (рис. 3).

Рис. 3. Технология управления профессиональным стрессом,

рекомендуемая к внедрению в «ЦСП ИЗМАЙЛОВО»

Этапы полностью соответствуют процессу разработки и реализации социальной технологии: теоретический этап осуществляется в рамках выбранной модели рассмотрения возникновения профессионального стресса как дисбаланса профессиональной. Методологическому этапу соответствуют первый, второй и третий этапы предлагаемой социальной технологии. Внедренческий этап в нашей технологии реализуется с четвертого по седьмой этапы. Его реализация позволит говорить об эффективности предлагаемой технологии в целом и ее дальнейшем применении, как для специалистов данной категории, так и для тиражирования на другие виды деятельности.

Предлагаемая технология реализуется на двух уровнях: требования профессиональной роли и профессиональная стрессоустойчивость работника «ЦСП ИЗМАЙЛОВО». Даже преодолевая стресс, индивид стремится опереться на имеющиеся в его распоряжении социальные ресурсы, что в очередной раз указывает на социально-обусловленную природу феномена стресса.

На первом этапе - диагностики необходимо измерить уровень профессионального стресса исследуемой категории работников и определить основные профессиональные стрессоры, вызываемые трудовой деятельностью.

Основными методами, которые могут быть использованы на данном этапе, являются: на организационном уровне - анализ документов и анкетирование; на уровне профессиональной стрессоустойчивости работника - психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование. Анализ документов (должностная инструкция, тарифно-квалификационный справочник и т.д.) необходим для выделения организационных характеристик труда, стрессоров по модулям профессии и профессионально-важных качествам специалистов данной профессии.

На втором этапе анализа результатов диагностики в качестве основного используется экспертно-аналитический метод. Полученные результаты предполагается обобщить в виде Карты стресса (рис. 4).

Рис. 4. Карта профессионального стресса

Карта профессионального стресса создается также на двух уровнях: организации «ЦСП ИЗМАЙЛОВО» (организационные характеристики и стрессоры по модулям профессии) и работника (профессионально-важные качества и личностная стрессоустойчивость). В Карте прописываются «проблемные» моменты, выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить базу для разработки программ профилактики и коррекции профессионального стресса.

На третьем этапе предлагаемой социальной технологии разрабатываются программы управления профессиональным стрессом (профилактика и коррекция) исследованной категории работников с учетом особенностей их профессиональной деятельности, условий труда и выявленного уровня профессиональной стрессоустойчивости. На данном этапе целесообразно, на наш взгляд, использовать следующие методы: экспертно-аналитический; метод аналогий; моделирование фактического и желаемого состояния.

В Таблице 6 представлены совокупные затраты проекта мероприятий по проведению разработанного тренинга по управлению стрессом для специалистов и руководителей структурных подразделений организации «ЦСП Измайлово». Планируемые затраты проекта составят 600 тыс. руб.

Таблица 6

Сводные затраты проекта мероприятий по проведению тренинга по управлению стрессом в «ЦСП Измайлово»

Таким образом, рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала организации «ЦСП Измайлово» направлены в первую очередь на разработку и внедрение эффективной системы материального и морального стимулирования руководителей и персонала. Проведенный анализ также позволяет сформулировать рекомендации по актуализации социально-психологической политики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия занимает важное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об органи­зации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональ­ная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональ­ная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. В курсовой работе проанализирована кадровая стратегия «ЦСП Измайлово».