Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Эффективные методики оценки лояльности персонала. Повышение лояльности персонала).pdf

Денежное вознаграждение способно играть положительную роль, если выплаты справедливо рассчитаны и учитывают индивидуальные потребности сотрудников. И к тому же не все работники могут обрадоваться повышению заработной платы. Для некоторых из них существуют и более важные факторы: интерес к работе, наличие свободного времени, атмосфера в коллективе.

Выделим основные демотивирующие факторы, из-за которых создается неправильная система стимулирования персонала.

Показатели системы мотивации не увязаны с целями бизнеса. У разных подразделений могут быть сформированы разные схемы стимулирования, однако необходимо, чтобы все они были увязаны с целями предприятия.

Количественная оценка показателей результативности работы персонала отсутствует либо неправильно определена. Часто в организациях используется субъективная оценка эффективности работы персонала, что становится сильным демотивирующим фактором. Если объективно отсутствуют количественные показатели деятельности (объем производства, выручка, количество клиентов), следует выбрать для оценки балльную систему, выделить показатели эффективности труда каждого сотрудника и описать, за что присваивается тот или иной балл. [10, с.105-115]

Ошибкой может быть и использование экспертных оценок работы сотрудников, основанных на баллах, но без описания системы их присвоения. Отсутствие описания порядка присвоения баллов приводит к разочарованию сотрудников, так как сложно понять принципы оценки. И вместо мотивации к эффективной работе лояльность персонала лишь снижается. Даже такой субъективный показатель, как качество обслуживания покупателей, можно оценить, используя практику торговых организаций, где применяется целый ряд способов измерения качества работы. ^[7]

Создание полностью автономной системы мотивации, которая не требует участия руководителя и принятия решений, - один из самых демотивирующих факторов. Очень важно специалистам по HR оперативно отслеживать изменение целей предприятия и корректировать систему мотивации. [3, с.20-28]

Пример

В некоторых компаниях менеджеры по продажам получают фиксированный процент от реализации товаров. При планировании предприятием выхода на новый рынок меняться будет не вся система мотивации, а лишь размер ее бонусов. Например, за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджеру начисляется бонус в размере 2% от стоимости, а за продажу того же товара на новом для компании рынке бонус сотруднику составит уже 3-4%.^[8]

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности осуществляются подразделениями самостоятельно. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями. [4, с.30-45]

Еще один демотиватор - сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Данная ситуация имеет большое распространение в торговле, где в качестве основного показателя стимулирования сотрудников часто применяется общая прибыль магазина. Поэтому, прежде всего, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, следует четко представлять, сможет ли работник влиять на тот показатель, от которого зависит размер его премии. [30, с.36-49]

Премия за чужую работу. Этот демотиватор образуется, когда результаты труда сотрудников ряда подразделений компании привязываются к консолидированным бизнес-показателям. Часто при этом вообще не учитывается влияние на эти показатели деятельности других отделов. В итоге обе группы рабочих оказываются демотивированы: сотрудники привязанной группы из-за того, что премии доставались им ни за что, а специалисты работающего по показателям отдела - из-за отсутствия соответствующего вознаграждения.

Глава 2. Обзор основных мотиваций

В целях исследования потребностей и мотивации человека учеными было предложено множество концепций. Рекомендуем взять на вооружение основные теории.

Прежде чем подходит к созданию системы мотивации сотрудников, важно выявить потребности человека как биологического вида.

Маслоу выделяет пять основных потребностей человека и располагает их в виде пирамиды — от базовых к высшим: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и духовные

Рисунок 2 Пирамида потребностей Маслоу.

Идем далее и переходим к потребностям человека-работающего. Теория Макклелланда-Аткинсона рассматривает потребности сотрудников и выделяет всего три, приобретаемых на жизненном пути: потребность во власти, успехе, в принадлежности к общему делу.

Ну и, собственно, теория мотивации сотрудников. В основе известной теории мотивации Герцберга лежит идея о существовании двух факторных групп, оказывающих влияние на мотивацию персонала: гигиенические и мотивационные.

К первой группе относятся факторы, привлекающие сотрудников, но не стимулирующие их работать лучше: условия труда, межличностные отношения, стиль руководства.

Во второй группе находятся факторы, которые имеют отношение к характеру и сути самой работы: возможность достичь успеха, оплата труда, карьера и т.д. [7, с.3-9]

Иной подход к рассматриваемой проблеме предложил Виктор Врум в своей процессуальной теории мотивации. Согласно этой концепции, мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата от работы, ожидания оплаты этого результата и ожидаемой ценности оплаты.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Теории мотивации обычно разделяют на две группы. К первой группе относят теории мотивации, подход к которым основан на исследовании их содержательной стороны. Базируются эти теории на изучении потребностей человека как основных мотивов поведения работника, его трудовой деятельности.^[9]

2.1. Теория справедливости

Среди общего количества теорий мотивации выделяется теория справедливости. Это теория, в соответствии с которой большинство работников проявляют максимальную мотивацию в своих действиях тогда, когда они считают, что и форма, и размер вознаграждения за их труд являются справедливыми.

Согласно теории справедливости, многие работники довольно часто субъективно сравнивают результаты вознаграждения своей трудовой деятельности с теми усилиями, которые они прилагают для этого. Затем следует сопоставление полученных раскладок с раскладками других работников, выполняющих аналогичную работу. И если такое сравнение показывает расхождение и несправедливость (работник считает, что его вознаграждение за труд меньше, чем то, что получил коллега), это способствует возникновению психологического напряжения и дискомфорта.^[10]

Исправить подобный дисбаланс, восстановить справедливость можно либо через повышение размера вознаграждения, либо снижением усилий работников. Получается, что, пока работники не будут воспринимать размер своего вознаграждения за потраченные усилия справедливым, эффективность и качество их работы будет постоянно снижаться. [11, с.3-6]

Данную теорию можно представить в виде формулы:

Результаты труда работника: Непосредственный вклад работника = Результаты труда других работников: Вклад других работников.

В понятие вклада включены разнообразные составляющие, такие как: уровень образования работника, наличие у него стажа и опыта трудовой деятельности, его трудовые достижения и творческие усилия.

Привожу два заключения, вытекающих из теории справедливости:

— В том случае если, по мнению работника, получаемое им вознаграждение, не соответствует его ожиданиям, то уровень его мотивации заметно снижается, потому что нет смысла (отсутствует должная мотивация) прилагать больше усилий в свой труд по причине «несправедливого» вознаграждения.

И, если работник получает переплату за свой труд, он продолжает работать так же или начинает работать хуже, чем может. Здесь прослеживается связь с присутствием у работника уверенности, что размер вознаграждения за его работу является нормальным (ему не переплачивают), а значит, не нужно слишком выкладываться. [11, с.6-8]

Возможно даже появление озабоченности и страха работника, что могут расширить рамки его трудовой деятельности и повысить сложность выполняемых им трудовых задач. Он может не справиться, а значит, возможна потеря устраивающего работника вознаграждения. Это одна из причин постоянного недовольства и противления со стороны такого «переплаченного» работника всем нововведениям. [16, с.26-49]

Чтобы теория справедливости была реализована на практике, работникам необходимо объяснять, что размер вознаграждения непосредственно зависит от того, насколько эффективны и качественны результаты их трудовой деятельности.

2.2. Двухфакторная теория мотивации Фридриха Герцберга

В основу двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга были положены результаты исследований на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов, оказывающих влияние на деятельность различных групп сотрудников. Опрошено было 200 (двести) специалистов, занятых в различных областях трудовой деятельности. Во время проведения интервью их просили описать условия, в которых они чувствовали полную удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность от процесса работы.

По итогам опроса ученый пришел к выводу, что наличие уровня комфорта не является показателем на шкале между двумя противоположными полюсами. Напротив, рост неудовлетворенности и удовлетворенности — это два разных процесса. Герцберг пришел к заключению, что противоположностью удовлетворенности (ее антиподом) является вовсе не неудовлетворенность, а отсутствие фактора удовлетворенности. То же самое касается и фактора неудовлетворенности. В практическом смысле это может означать, что, если появляется или исчезает один из факторов, вовсе не обязательно это приводит к прогрессу другого. [12, с.80-86]

Уникальность теории мотивации Герцберга в том, что его двухфакторная модель рассматривает каждый из двух процессов в отдельности.

Основа теории Герцберга — два рода факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников. Название этих факторов звучит как гигиенические и мотивирующие потребности.

Группа гигиенических факторов — это факторы, которые могут привлекать и удерживать сотрудников. Гигиенические факторы часто считают «обезболивающими факторами» из-за их способности притуплять страдание от работы. Наличие этих факторов снимает чувство неудовлетворенности, но не оказывает стимулирующего воздействия на желание работника лучше трудиться и не приносит удовлетворения от работы (хорошие условия труда, уровень зарплаты, стиль управления руководства и пр.). ^[11]

Отсутствие гигиенических факторов, согласно теории Герцберга, снижает мотивацию сотрудников, приводит к неудовлетворенности работой. В то же время они не имеют мотивирующей силы, но могут существенно устранять ощущение дискомфорта.

Факторы мотивационные — эту группу факторов теория мотивации Герцберга связывает с процессом удовлетворенности. Процесс направляется в целом такими вещами, которые относятся к внутренней сути работы. Это и работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и прочее. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Некоторая недостаточность мотивационных факторов не вызывает неудовлетворенности. [10, с.64-66]

Мотивирующие факторы напрямую воздействуют на производительность труда и КПД работника.

Чтобы реализовать теорию Герцберга в практической деятельности:

в организации должно быть обеспечено одновременное наличие и гигиенических, и мотивационных факторов;

для самостоятельности определения работниками своих предпочтений следует составить перечень и гигиенических, и мотивационных факторов;

трудовую деятельность работников следует мотивировать в зависимости от полученных результатов.

Многие ученые не разделяют выводы доктора Герцберга, несмотря на некоторые положительные результаты применения его теории на предприятиях.

2.3. Комплексная модель (теория мотивации) Л. Портера — Э. Лоулера