Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления поведением во время конфликтных ситуаций).pdf

Предконфликтная стадия характеризуется особым психологическим настроем или психологическим состоянием в виде социальной напряженности, которую объясняет постоянное усиление фрустрации, чувство неудовлетворенности и угрозы, повышение эмоциональной возбужденности, нарушение механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот^[12].

Для стадии непосредственно конфликта характерны два основные признака, появление которых подтверждает непосредственно наступление конфликта.

Первый признак заключается в ясно выраженной установке на борьбу с соперником. Отсутствие такой установки пресекает развитие полномасштабного конфликта, поскольку члены группы будут отказываться от конфликтных действий из-за боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых заключается в поддержании стремления к противоборству у остальных членов групп.

Второй признак заключается в наличии инцидента, который заключается в ярко выраженных столкновениях между соперниками.

Введение ресурсов в конфликтную ситуацию заключается в открытости границ системы, нормах культуры организации и коммуникационных каналов.

Протекание конфликта в организации происходит согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем. На начальном этапе развитие конфликта происходит крайне медленно, что объясняет, прежде всего, остающаяся надежда на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенность в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.

Этот этап характеризуется осуществлением единичных взаимодействий, сопровождающихся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно воспринимать, как ситуационные взаимодействия. Исключением являются случаи возврата к прежнему конфликтному состоянию или необходимости противников в немедленном воздействии на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления^[13].

На следующем этапе развития конфликт значительно усиливается интенсивность конфликтных взаимодействий. При сохранении причины и невозможности погасить конфликт усилиями управляющих подразделений и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться^[14].

Причиной этого является двойственное состояние участников конфликта при прохождении критической стадии. Действительно, в данный момент конфликт характеризуется наибольшей силой и распространением с максимальным задействованием ресурсов членов организации и даже отдельных подразделений. Однако одновременно этот момент характеризуется истощением ресурсов, прежде всего эмоциональных, появлением усталости и сомнений в целесообразности противоборства.

После прохождения критической точки развитие конфликтной ситуации может иметь два направления в зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, и првозможности изолирования подразделения организации, где протекает конфликт, от притока ресурсов, прежде всего эмоциональных и информационных, после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. А при притоке ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне^[15].

Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.

Последним этапом конфликта в организации заключается в его разрешении. Чаще всего на разрешение конфликта влияет прекращение инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий является лишь подавлением конфликта или переходом к новому конфликту с иным соотношением ресурсов противодействующих сторон^[16].

Например, руководителю через властные средства воздействия на подчиненных удаётся прекратить их противодействия его решениям. Но такое положение является весьма неустойчивым, при котором происходит загон конфликта между руководителем и подчиненными вглубь, но не продвижение по пути разрешения.

1.3. Поведение в конфликте

Большинство ученых-конфликтологов считают правильным разрешение или гашение конфликта, только основываясь на изменении конфликтной ситуации, что можно сделать различными способами. В частности, можно предпринять попытки для устранения причин конфликта или влияния на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации зависит от стиля поведения членов организации в конфликте^[17].

На выбор метода управления конфликтом влияет тип конфликта и причины его возникновения. Основой управления конфликтной ситуацией выступают структурные и межличностные способы её разрешения.

Структурные методы состоят из четырёх основных разновидностей.

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности^[18].

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов является установлением иерархии полномочий для упорядочивания взаимодействия организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями являются оправдательными в процессе управления конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий способствует упорядочиванию взаимодействия людей, принятию решений и информационных потоков внутри организации^[19].

При наличии разногласий у двух или более подчиненных по какому-то вопросу, предотвращение конфликта возможно при обращении к их общему начальнику для принятия решения. Принцип единоначалия способствует облегчению применения иерархии для управления конфликтной ситуацией, из-за знания подчиненного о необходимости подчиняться решениям руководства.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников способствует координированию их действий и направлению усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом влияет на принятие решений руководителями структурных подразделений, выгодных всей организации, а не только подразделению, которым они руководят^[20].

Структура системы вознаграждений. При оказании влияния на поведение людей через вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Построение системы вознаграждений должно быть построено для поощрения людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей.

Применяемые методы поощрения могут быть разнообразными в виде вынесения благодарности, премии, повышения по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не способствовала поощрению неконструктивного поведения отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, с учётом трёх компонентов, состоящих: 

• Из собственного стиля, 
• Из стиля других вовлеченных в конфликт людей, 
• Из природы самого конфликта^[21].

Определениями стиля поведения любого человека в конфликте является:

- мера удовлетворения собственных интересов;

- активность или пассивность действий;

- мера удовлетворения интересов другой стороны;

- индивидуальные или совместные действия.

Стили разрешения конфликтов могут состоять в силе, власти, убеждении, сотрудничестве, компромиссе, уходе от конфликта, согласии уступить, привлечении третьей силы, ведении игры и т.п. При определении стиля поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Тактика поведения в конфликте является средствами, обеспечивающими данную стратегию, в конечном счете, определяющими стиль поведения человека в конфликте.

«Лечение» конфликта во многом зависит от стадии, на которой он находится^[22].

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. При этом необходимо:

• сохранять объективность и нейтральность позиции руководителя;
• чтобы руководитель никогда не выступал первым;
• начинать обмен мнениями с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);
• предоставить возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализ точки зрения каждого выражает уважительное отношение руководителя к мнению работника;
• интегрирование мнения, обобщение информации руководителя, его слово должно быть завершающим^[23].

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда способствует исчезновению конфликта. Часто руководитель основываясь на своём авторитете, объективности, власти вмешивается в конфликт, что только способствует усилению позиции одной из сторон. Ущемленная сторона вынуждена обратиться за поддержкой к другим членам коллектива, но это способствует созданию условий для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрый ось руководителя старается подготовить к решению конфликта сам коллектив или его представителей. Задача руководителя заключается в подготовке коллективного мнения или позиции представителей коллектива, и опоре на это мнение.

При переходе конфликта в расширенную стадию, обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти^[24].

Руководитель должен быть знаком с существующими стратегиями поведения человека в конфликтных ситуациях. На основании двух составляющих поведения, которыми являются напористость (настойчивость), т. е. поведение, направленное на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативность, поведение, направленное на учёт интересов другого, желание идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Стратегия поведения в конфликте является программой и планом действия, направленными на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи, направленной на удовлетворение своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте^[25].

Возможны стратегии поведения в конфликте (основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.), состоящие:

• в уклонении (избегании), с отсутствием как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;
• в конкуренции (соревновании) в виде стремления, активного и индивидуального действия добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;
• в улаживании (приспособлении), означающим принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;
• в компромиссе в качестве метода взаимных уступок;
• в сотрудничестве с принятием решения, полностью удовлетворяющего обе стороны^[26].

Применение первой стратегии характерно для низкой напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии заключается в выходе из ситуации без уступок, но и без настаивания на своем; с воздержанием от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Позиция характеризуется:

• не взятию на себя ответственности за решение;
• несущественностью источника разногласий для Вас по сравнению с более важными проблемами;
• необходимостью времени, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию;
• возможностью подчиненных самостоятельно решить возникшую конфликтную ситуацию;
• отсутствием у Вас необходимой власти для решения проблемы;
• опасностью немедленного решения проблемы, поскольку открытое обсуждение приведёт к обострению ситуации^[27].