Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (ОАО «РЖД»).pdf

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного [20, с. 23].

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность. К традиционным методам обучения относятся.

Таким образом, выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения.

1.3. Планирование развития персонала организации

Благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий за последние годы XX в. значительно изменилось восприятие развития и его роли в конкурентном преимуществе компании.

Развитие персонала – это его качественное изменение, которое способствует раскрытию личностного потенциала каждого работника, росту его способности приносить бо́льшую отдачу организации и обществу.

Традиционно под развитием персонала предполагался комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников. К формам реализации развития относятся ротация, планирование карьеры, резерв.

В современных динамичных условиях функционирования организаций развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно и непрерывно и быть направлено на своевременную подготовку работников к решению новых задач, преследуя цели, определяемые потребностями организации. К тому же развитие должно быть направлено на качественное улучшение как профессиональных, так и индивидуальных характеристик сотрудников.

Планирование развития персонала включает следующие этапы.

1. Определение потребности в развитии на основе анализа потребностей развития персонала организации путем выявления несоответствия между фактическими профессиональными знаниями персонала и знаниями, которыми он должен обладать для достижения организационных целей.

При этом источниками информации о потребностях в профессиональном развитии являются:

• индивидуальные планы развития;

• заявки и пожелания самих сотрудников;

• стратегия развития организации.

План развития работника должен включать:

• задания на определенный период, направленные на переход к следующему этапу должностного роста;

• мероприятия по профессиональному и личностному развитию;

• план повышения квалификации сотрудника в учебных заведениях;

• план карьерного роста.

2. Формирование бюджета развития организации путем предварительной оценки расходов на профессиональное развитие в течение будущего года и сопоставления бюджета с выявленными потребностями с целью определения приоритетов в обучении.

3. Определение целей профессионального развития для каждой программы развития.

4. Разработка программ и выбор методов обучения.

5. Оценка эффективности развития с помощью тестов для выявления новых знаний, наблюдения за работой сотрудников, оценки эффективности программы обучения самими сотрудниками [14, с. 85].

Таким образом, развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности сотрудников для увеличения производительности труда и рентабельности бизнеса, сокращения производственных и экономических потерь, связанных с влиянием человеческого фактора.

Система развития персонала должна затрагивать всех сотрудников, стремящихся к профессиональному росту и развитию, ведь именно они способны принести фирме максимальную пользу. Пассивные специалисты, которых не интересует дальнейшее обучение, монотонно выполняют свои обязанности, их не особо интересует, как организация будет развиваться. От них не стоит ожидать многого, при этом затрачивать ресурсы на обучение не всегда рационально.

2. Анализ системы развития кадров регинального (Красноярского) центра организации работы железнодорожных станций ОАО «РЖД»

2.1. Организационно-экономическая характеристика подразделения предприятия

Объект исследования работы выступает центр организации работы железнодорожных станций – структурное подразделение дирекции управления движением – структурного подразделения Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД».

Для реализации новых технологических решений в управлении перевозочным процессом необходимо организационно обособить в рамках ОАО «РЖД» блок по управлению бизнесом железнодорожных перевозок, а также перейти от территориально-функциональной модели управления к модели по видам деятельности. Укрупненная схема Дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» с разбивкой по уровням управления приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Схема вертикали управления движением

Деятельность Дирекции управления движением подразумевает взаимодействие с другими подразделениями, так как является как потребителем услуг от подразделений, так и поставщиком своих услуг для осуществления подразделениями основной деятельности. Схема взаимодействия Дирекции управления движением с филиалами и дочерними обществами ОАО «РЖД» представлена на рисунке 2.2 (Приложение 1).

Красноярской центр был образован 01.12.2016 года в соответствии с программой реформирования отрасли.

Основными задачами Центра являются:

-организация работы железнодорожных станций;

-организация выполнения коммерческих операций при перевозке грузов;

-обеспечение безопасности движения поездов на железнодорожных станциях.

Центр имеет линейно-функциональную организационную структуру. При линейно-функциональной структуре, всю полноту ответственности берет на себя начальник центра, который его и возглавляет (Приложение 1).

Существенными недостатками в сфере управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций после реформирования компании можно отметить следующие:

- отсутствие кадрового резерва;

- не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в центре,

- отсутствие программ оценки эффективности повышения квалификации, как руководящего состава, так и самих работников центра.

Исходя из изменений факторов внешней и внутренней среды, реформирования ОАО «РЖД» в холдинг, необходимости перехода к новому качественному состоянию персонала и организации работы с ним, главной целью стратегии развития кадрового потенциала должно стать повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга ОАО «Российские железные дороги».

Главная цель с учетом развития сильных сторон, сопутствующих рисков и возможностей, принципов реализации может быть достигнута через решение следующих функциональных задач:

- обеспечение персоналом;

- вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;

- непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;

- жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

- проведение эффективной молодежной политики;

- совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;

- развитие корпоративной системы управления персоналом в ОАО «РЖД».

Отдел управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций (далее – отдел управления персоналом) является подразделением аппарата управления центра организации работы железнодорожных станций. Организационная структура отдела управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3.Организационная структура отдела управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций

Начальник отдела управления персоналом

Заместитель начальника отдела управления персоналом

Психолог (1)

Специалист по управлению персоналом 1 категории (1)

Специалист по управлению персоналом (3)

Ведущий специалист по управлениюперсоналом (2)

Ведущий инженер по подготовке кадров (1)

Таким образом, из представленной организационной структуры на рисунке 2.3. видно, что руководство отделом управления персоналом осуществляется начальником отдела управления персоналом (далее – начальником отдела), назначаемым на должность и освобождаемым от должности приказом начальника центра. Обязанности начальника отдела управления персоналом во время его отсутствия исполняет заместитель начальника отдела управления персоналом. В непосредственном подчинении у начальника отдела и его заместителя находятся 8 специалистов, благодаря которым и обеспечивается кадровое делопроизводство, обучение персонала, адаптация работников, разрешение конфликтов и другое.

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала центра, из кадровой программы ЕК АСУТР была собрана первичная информация. Для удобства описания структуры и состава персонала центра организации работы железнодорожных станций, данные представлены в виде диаграмм.

Лимит численности на январь 2017 года в ДЦС-2 составляет 1962 единицы, штатное расписание сформировано на 2030 человек. Списочная численность работников по состоянию на 01.01.2017 составляет 2093 человек.

Проведем анализ основных показателей управления персоналом. Для этого проиллюстрируем основные количественные показатели, характеризующие структуру персонала.

Согласно данным рисунка 2.4 (Приложение 2) видно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), что связано со спецификой центра. В территориальных центрах и на железнодорожных станциях мужчины преимущественно занимают должности, специфика работы которых предусматривает тяжелые физические нагрузки, например, должность составителя поездов, регулировщика скорости движения вагонов, а также руководящие должности.

Далее необходимо проанализировать возрастной состав работников центра (рисунок 2.5(Приложение 2)).

Исходя из данных рисунка 2.5, можно сказать о том, что все категории персонала по возрасту примерно равны друг другу, за исключением возрастной группы старше 50 лет (358 человек – 17,1 %). Это можно объяснить тем, что с 2016 года и вплоть до 2018 года ожидается снижение числа поступающих в учебные заведения, причем в 2017-2020гг. число выпускников вузов по пессимистическим прогнозам может сократиться почти вдвое, что предполагает повышенную конкуренцию за молодых специалистов. Вследствие чего, при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам с возрастом от 20 до 40 лет.

Теперь рассмотрим структуру персонала центра по категориям, представленную на рисунке 2.6 (Приложение 2).

Из данного рисунка видно, что такие категории как: специалисты и рабочие вместе в совокупности составляют основную массу рабочих (1799 человек - 85,9%) и являются самыми многочисленными категориями. Руководители и служащие являются самими малочисленными категориями и занимают от основного количества работников 294 человека или 14,1 %.

В целях предъявления единых требований к уровню образования работников, создания базы квалифицированных кадровых ресурсов при приеме кандидата на конкретную должность в центре организации работы железнодорожных станций руководствуются приказом № 93 от 2 апреля 2015 года «О требовании к профессиональному образованию работников ОАО «РЖД».

Настоящий приказ устанавливает минимальные требования к уровню образования. Наличие более высокого уровня образования не препятствует занятию должности.

Требования к уровню образования указаны в таблице 2.1 (Приложение 3).