Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (ОАО «РЖД»).pdf

3. Развитие системы обучения персона центра организации работы железнодорожных станций ОАО «РЖД»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом подразделения предприятия

В аналитической части курсовой работы был проведен анализ деятельности центра организации работы железнодорожных станций: была дана общая характеристика центра, оценка организационной структуры и организации управления персоналом, определены сильные и слабые стороны центра, а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения.

На основании проведенного анализа эффективности управления персоналомв центре организации работы железнодорожных станций можно сделать вывод, что в сфере управления персоналом присутствуют недостатки. Данные недостатки, в основном были обусловлены реформированием ОАО «РЖД» с переходом на безотделенческую структуру для оптимизации управления производственными процессами и издержками, после которого система управлением персонала в ДЦС-2 стала осуществляется не в полной мере.

Существенными недостатками в сфере управления персоналом Регионального центра организации работы железнодорожных станций после реформирования компании были выделены следующие:

отсутствие кадрового резерва. Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Считаю, что предложенную поэтапную программу формирования кадрового резерва можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки программы подготовки резерва;

• не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в центре. Необходимо создавать индивидуальные планы развития карьеры работника, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане;
• отсутствие программ оценки эффективности повышения квалификации, как руководящего состава, так и самих работников центра.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что предложенные мероприятия будут способствовать улучшению результатов деятельности по управлению персоналом ДЦС-2, что в дальнейшем положительно скажется на общих результатах деятельности центра.

Как уже отмечалось ранее, работа по оценке эффективности повышения квалификации в центре организации работы железнодорожных станций в настоящее время не ведется.

По результатам социологического исследования - анкетирования руководителей и специалистов центра организации работы железнодорожных станций были выявлены существенные недостатки и проблемы в области оценки эффективности повышения квалификации преимущественно по двум направлениям:

Также серьезным недостатком является то, что для 41% опрошенных «нехватка времени, из-за постоянной тревоги о работе» является основным фактором, препятствующим прохождению курсов повышения квалификации. На основании этого необходимо разработать мероприятия по сокращению времени курсов повышения квалификации.

Для того чтобы создать условия, способствующие совершенствованию системы повышения квалификации в центре, необходимо разработать инструменты, при помощи которых будет замеряться информация, которую обучаемый предполагает получить как в ходе обучения, а также и по его окончанию. С помощью разработанных мероприятий также будет оценивается и результативность приобретенных знаний. Для того чтобы курсы повышения квалификации проходили без отрыва от производства, считаю необходимым внедрить дистанционное обучение. Разработку рекомендаций мы начали с дерева целей (рисунок 3.1, Приложение 5).

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий в соответствии с поставленными целями и задачами проекта будет рассмотрена в разделе 3.3 данного работы.

Рассмотрим более подробно содержание каждого из предложенных мероприятий.

Первое направление «Входное и выходное анкетирование».

Первый уровень (этап) оценки эффективности обучения связан с замером ожиданий обучаемых о предстоящих курсах повышения квалификации и проводится с помощью входного анкетирования обучаемого, направляемого на курсы повышения квалификации. В ходе проектирования нами была разработана анкета для руководителей и специалистов, направляемых на курсы повышения квалификации (Приложение 6).

Основной целью данного анкетирования является установление степени ознакомления обучающихся с тематикой курсов, их уровнем профессиональных и личных ожиданий. Результаты входного анкетирования подшиваются в личное дело работника.

Второй уровень (этап) связан с изучением реакций работников на проведенное обучение. На этой ступени собирается и анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) участников учебного процесса. Это наиболее важный уровень оценки эффективности повышения квалификации, так как на этом уровне дается комплексная и всесторонняя оценка курсов самими его участниками, которая касается полезности полученных знаний и навыков для реально осуществляемой работы, актуальности программы обучения, сложности, доступности подачи материала. Для этого нами предлагается внедрение процедуры выходного анкетирования. Анкета заполняется слушателем на компьютере в отделе управления персоналом центра по приезду с учебного заведения.

Далее, по шкале результативности, представленной в таблице 3.1производится анализ полученных результатов по полученной эффективности обучения персонала от повышения квалификации.

Таблица 3.1

Шкала результативности

Таким образом, данные этапы оценки наиболее оптимальны в условиях повышения квалификации руководителей и специалистов центра в ИДПО УрГУПС, и не требует больших капиталовложений (кроме затрат на распечатку оценочных мероприятий – анкет). И главное, такая система будет сочетать в себе все основные требования к организации систематизированной оценки результативности обучения, позволит опираться при анализе и разработке мероприятий по увеличению эффективности обучения не на «слова», а на конкретные данные, подкрепленные количественными показателями.

Составим матрицу распределения ответственности, в которой будет представлена структурная декомпозиция работ для назначения ответственных лиц за каждую работу (Приложение 7).

Риск – возможность наступления нежелательного и незапланированного события, которое может привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Риск характеризуется тремя составляющими – рисковое событие, вероятность наступления события, ущерб (влияние на проект). Рассмотрим риски, которые могут возникнуть при внедрении оценочных мероприятий отделом управления персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станций.

Исходя из данных из таблицы 3.5 (Приложение 8)видно, что при внедрении оценочных мероприятий отделом управления персонала центра все вышеперечисленные группы рисков минимальны.

Второе направление «Дистанционное обучение по охране труда»

Освоение новейших средств информационных и телекоммуникационных технологий, развитие дистанционного обучения являются одними из приоритетных задач развития инновационных проектов компании ОАО «РЖД».

Дистанционное обучение проводится с целью повышения квалификации и профессиональной подготовки кадров без отрыва от работы или с частичным отрывом от работы. На рисунке 3.2 (Приложение 8) наглядно представлены преимущества такого вида обучения.

На основании рисунка можно сделать вывод о том, что такое обучение обеспечивает экономию средств и рабочего времени сотрудников на обучение, что особенно актуально для руководителей в силу их занятости и озабоченности профессиональными задачами.

Так как основной тематикой многочисленных курсов, которые слушатели проходят в ИДПО АКО УрГУПС, является охрана труда, то на основании этого, считаю необходимым создание и внедрение системы дистанционного обучения по охране труда. Для этого необходимо разработать Положение о дистанционном обучении.

Таким образом, обучающая организация, то есть ИДПО АКО УрГУПС должна располагать учебно-методическим комплексом для такой категории обучающихся работников как руководители и специалисты

3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых к внедрению рекомендаций

Цель экономической оценки – дать экономическое обоснование необходимости введения предложенных мероприятий по системе оценки эффективности повышения квалификации руководителей и специалистов центра.

Задачи:

- Определить затраты на повышение квалификации руководителей и специалистов за 1 квартал в центре организации работы железнодорожных станций;

- Рассчитать затраты на рекомендации по совершенствованию процедуры повышения квалификации руководителей и специалистов;

- Исходя из предыдущей задачи, просчитать экономический эффект от внедрения как разницу затрат на рекомендации и ожидаемого экономического эффекта.

Для того чтобы посчитать затраты на повышение квалификации руководителей и специалистов центра нужно количество слушателей по наименованию учебного курса умножить на стоимость обучения для одного слушателя.

Охрана труда – стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

12 × 6800 = 81600 руб.

Электробезопасность - стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

2 × 6800 = 13600 руб.

По технической учебе - стоимость обучения одного слушателя 29000 руб.:

2 × 29000 = 58000 руб.

Курсы по гражданской обороне и чрезвычайным ситуация - стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

14 × 6800 = 95200 руб.

Курсы по коммерческой тайне - стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

2 × 6800 = 13600 руб.

Курсы по ведению технико-распорядительных актов станций и приложений к ним в автоматизированной системе АСТРА - стоимость обучения одного слушателя 7000 руб.:

3 × 7000 = 21000 руб.

Курсы по автоматизированному рабочему месту дежурного по станции - стоимость обучения одного слушателя 2100 руб.:

1 × 21000 = 21000 руб.

В итоге затраты на повышение квалификации руководителей и специалистов за 1 квартал 2016 года составили 304000 руб.

81600 + 13600 + 58000 + 95200 + 13600 + 21000 + 21000 = 304000 руб.

Исходя из полученных результатов можно рассчитать в среднем затраты на одного повысившего свою квалификацию работника. Для этого общие затраты на повышение квалификации разделим на число повысивших квалификацию:

304000 ÷ 36 = 8444 руб.

Из этого следует, что в среднем расходы на одного работника повысившего квалификацию составляют 8444 рублей.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения дистанционного обучения по охране труда взяв к расчету 12 руководителей и специалистов центра повысивших свою квалификацию в 1 квартале 2016года:

До внедрения дистанционного обучения

12 × 6800 = 81600 руб.

(курсы повышения квалификации по охране труда)

ИТОГО: затраты на 1 обучающегося составили 6800 руб.

После внедрения дистанционного обучения

12 × 4000 = 48000 руб.

(курсы повышения квалификации по охране труда без отрыва от производства)

12 × 560 = 6720 руб.

(затраты на приобретение веб-камер)

12 × 8 = 96 руб.

(затраты на тиражирование памяток по охране труда)

48000 + 6720 + 96 = 54816 руб.

(суммарные затраты на обучение 12 руководителей и специалистов)

ИТОГО: затраты на 1 обучающегося составили 4568 руб.

Ээ = 6800 - 4568 = 2232 руб. (на одного обученного)

На основании проведенных расчетов и полученных из них данных, можно сделать вывод о том, что внедрение дистанционного обучения по охране труда является экономически эффективным мероприятием, так как экономический эффект на одного обученного составил 2232 руб.