Файл: Основные функции в системе менеджмента (Стимулирование).pdf

Следующие формы планирования и виды планов выделяются на основании содержания целей и задач.

Формы планирования:

- среднесрочное;

- перспективное;

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. По содержанию хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы и так далее.

2. По структуре предприятия: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование подразумевает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

Выделяют три вида планирования в соответствии с направленностью и характером задач: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентируется на длительное существование компании и охватывает срок 10-20 лет. Им предусматривается разработка общих целей предприятия в перспективе, определяется программа развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план обоснован обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в современном бизнес-сообществе предприятие должно постоянно собирать и анализировать огромный объем информации о рынке, конкуренции, отрасли и иных факторах.

Планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ, так как в условии стихийного развития рынка невозможно их выразить в количественных показателях. На основе данных планов происходить координация перспективных направлений развития предприятия с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: показатели за прошлый период в соответствии с принципом «будущее будет лучше прошлого» превращаются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития предприятия на будущий период определяются, учитывая научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Цели и перспетивы связаны для выработки стратегии.

Стратегические планы разрабатываются так, чтобы оставаться целостными в течение длительного периода времени, быть достаточно гибкими для модификации и переориентации в случае подобной необходимости.

Отдельные предприятия и бизнесмены в состоянии достичь некоторого успеха без затрат на формальное планирование. В то же время стратегическое планирование не дает гарантии успеха: предприятия, которые создают стратегические планы, могут потерпеть неудачи в связи с ошибками в организации, мотивации и контроле.

Планирование позволяет создавать важные и существенно благоприятные факторы для предприятия. Стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей с учетом современного темпа изменений и увеличения количества знаний. Данное планирование составляет основу для принятия решений, способствует снижению риска в принятии их, и поскольку служит для формулировки целей, то оно помогает созданию единство общей цели внутри предприятия.

Следующие положения характерны для стратегического планирования:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) предприятия дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных организациях насчитывает менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства компании, который проводится каждый год.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве компаний предполагают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочные планы обычно составляются на 5 лет, потому что данный срок соответствует времени обновления производства и ассортимента продукции. В данных планах формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого его подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определяется объем и структура необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом специализации предприятия и кооперирования производства.

Среднесрочное планирование включает в себя разработку мероприятий с определенной последовательностью, которые направлены на достижение целей, указанных в долгосрочной программе развития. План содержит количественные показатели, касающиеся распределения ресурсов, детальные сведения по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование представляет собой определение промежуточных целей и задач с детальной разработкой средств и способов их решения, использованием ресурсов, внедрением «ноу-хау». Обычные период подобного планирования — год. Планы являют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование воплощается в детальной разработке оперативных планов для предприятия и его подразделений, маркетинговых программ, научно-исследовательских планов, планов по производству и материально-техническому снабжению. Основной частью текущего плана является календарный план (месячный, квартальный, полугодовый), представляющий собой конкретизацию целей и задач, которые поставлены перспективным и среднесрочным планами, с детализацией. Календарный план обычно составляется на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарном плане предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы воплощаются через систему финансовых планов или бюджетов, составляемых по каждому отдельному подразделению, а затем собранных в единый бюджет или финансовый план предприятия. Бюджет - это выражение оперативного плана в денежных единицах, охватывающее все стороны деятельности компании и служащее для координации работы всех частей предприятия. При составлении финансового плана необходимо учитывать показатели, представленные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и другими видами планирования. Бюджет составляют различные службы, редактируют администраторы и утверждает руководитель предприятия.

Бюджет компании влияет на все стороны ее деятельности и основан на оперативном планировании различных отделов предприятия, что делает его ответственным за координирование работы всей частей предприятия.

1.2.2. Организация

Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования компании. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями — с помощью административно-организационного управления и через оперативное управление.

Административно-организационное управление занимается определением структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределением функций между всеми его подразделениями, предоставлением прав и установлением ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление представляет собой функционирование компании по утвержденному плану. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые были намечены в плане, с последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Организационная структура предприятия представляет собой его организацию из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяемыми поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предполагает разделение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, которые несут ответственность за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

При разработке структур управления возникают следующие основные проблемы: трудности с установлением правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями в связи с определением их целей, условий работы и стимулирования; сложности с распределением ответственности между руководителями; проблема выбора конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; затруднение при организации информационных потоков; вопрос выбора соответствующих технических средств.

Решение проблемы совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделения, определении прав и обязанностей каждого руководителя, а также сотрудника, устранении многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Повышение эффективности управления становится основной задачей.

Организационная структура предприятия нацелена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, разделение между ними прав и ответственности. В структуре находят отражение различные требования к совершенствованию систем управления, которые выражены в тех или иных принципах.

Организационная структура предприятия и его управление находятся в процессе постоянного изменения, совершенствования в связи с меняющимися условиями. Следующие важнейшие факторы вызывают необходимость структурной перестройки компании:

- ускоренная разработка новых видов продуктов в условиях научно-технического прогресса и обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых «ноу-хау»;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством с активным использованием IT-технологий.

Организационные структуры классифицируются по следующих признакам:

1. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. В таком случает происходит специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений в то же время находятся в тесном контакте с соответствующими центральными службами и получают от них указания по всем вопросам единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.

Производственное отделение самостоятельно является центром прибыли и поэтому осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Данный контроль обычно реализуется в виде совместных или переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК разделяется между самостоятельными подразделениями. Данные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности, осуществляя координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Во главе подразделения стоит распорядитель, подчиняющийся непосредственно высшему руководству и осуществляющий свою деятельность совместно со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. При этом при построении организационной структуры наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов, что отражает в современных условиях отражает общие закономерности развития процесса производства, требующие комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В данных условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития компании.

1.2.3. Контроль

Системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом представляет собой контроль. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. При помощи контроля менеджер может выявить проблемы, причины их возникновения и принять активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.