Файл: Управление рисками в проектной среде (Теоретические аспекты изучения рисков в проектной среде).pdf

Немаловажным на данном шаге является определение так называемого хозяина риска – лица, которое будет отвечать и отслеживать данный риск, а также реализовывать план реагирования и план отступления. Обычно такими хозяевами становятся специалисты, которые напрямую связаны с данным риском или узнают о его срабатывании самыми первыми. Важно настроить систему ответственных за риски таким образом, чтобы максимально быстро выявлять их появление, но при этом обеспечить, чтобы вся информация стекалась к менеджеру проекта. В работе с рисками также важно устанавливать «триггеры риска» (критерии при которых считается, что риск сработал) – это позволит хозяевам риска четко понимать и оценивать их статусы [2, c.16].

План отступления реализуется хозяином риска в случае провала первого плана. При его разработке мы уже отвечаем на вопрос «что делать когда риск произойдет...». Выстраиваются реалистичные гипотезы и обсуждаем возможные сценарии развития событий.

Проведенная до этого момента работа по формированию планов действий показала нам какие изменения потребуются в случае срабатывания того или иного риска. Иногда речь идет только о сроках или замене специалиста, что может и не повлечь серьезных увеличений бюджета проекта (хотя в консалтинге, к примеру, это напрямую влияет), но ряд изменений в проекте может потребовать серьезных затрат. Именно эти затраты важно заложить в резерве на проект.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта [14];
• идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик;
• качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;
• количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект;
• планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ;
• мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков [2, c.17].

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. На практике они могут частично совпадать и взаимодействовать [15].

Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски — это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу.

Вывод по главе 1: Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Управление рисками проекта – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, включающих в себя процессы, обеспечивающие идентификацию, анализ, планирование рисков, разработку откликов и контроль в течение всего жизненного цикла проекта.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Inter Step»

2.1. Описание деятельности и организационной структуры компании ООО «Inter Step»

Отличительной особенностью бизнеса Компании «lnterStep» является использование эксклюзивных технологий в создании и производстве аксессуаров для мобильных цифровых устройств. Многолетний опыт работы и выверенная технология производства обеспечивают стабильное качество продукции, которое оценили сотни тысяч потребителей в России и странах СНГ.

Компания lnterStep на сегодняшний день является лидером на рынке аксессуаров для мобильных цифровых устройств России. На 01 января 2018 года в компании работает около 700 человек, которые на трех производственных площадках ежедневно выпускают свыше 20 000 единиц продукции. Более половины из них имеют трудовой стаж более 5 лет, около 100 сотрудников связаны с lnterStep более 10 лет [15].

Первое направление деятельности предприятия – это сумки, чехлы, папки и кейсы для любых мобильных устройств, от простейших телефонов позапрошлого поколения до ультрановых планшетов, ноутбуков и фотоаппаратов. Компания располагает исчерпывающими знаниями как о выходящих на рынок технических новинках, так и о потребностях и предпочтениях их потребителей. Так же компания закупает чехлы, папки и кейсы для любых мобильных устройств у специализированных фабрик в Китае [13].

Второе направление деятельности – это разного рода технические приспособления для мобильных устройств. Ассортиментная линейка постоянно меняется, появляются новые товарные группы, но неизменно высокими остаются требования к эргономичности и качеству конечной продукции [13].

Третье направление – кожгалантерея. Мужские и женские сумки, кошельки, косметички, обложки для документов из натуральной кожи и искусственных материалов, разработанные дизайнерами собственной дизайн-студии.

Организационная структура компании отражена в приложении 1.

Компания lnterStep на протяжении всей своей деятельности совершенствует свои технологии, создает авторские конструкции чехлов и сумочек, папок, сумок, оттачивает мастерство производственного персонала, постоянно повышает стандарты качества продукции. На сегодняшний день Компания стабильно входит в ТОР-З российских производителей на рынке аксессуаров для цифровых устройств [13].

Компания lnterStep производит продажу своей продукции, как для оптовых покупателей, так и для розничных. Имеет два сайта в сети Интернет для реализации электронных аксессуаров и чехлов на мобильные телефоны, планшеты и для реализации дизайнерских сумок и аксессуаров для женщин и мужчин брендов Esse и R.Blake.

Компания обладает следующими производственными мощностями [13]:

• две собственные производственные площадки в Санкт - Петербурге;
• 700 квалифицированных сотрудников;
• производится свыше 20 000 единиц продукции в день;
• товарооборот 10 млн. шт. в год.

В ассортимент компании входит:

• 2500 активных единиц ассортиментных единиц аксессуаров и кожгалантереи
• 500 новых моделей в год

Этапы создания продукции в компании [15]:

1. Анализ тенденций рынка

2. Изучение предпочтений пользователей

3. Анализ модных тенденций и мировых трендов

4. Разработка эскизов будущих продуктов в собственном дизайн-бюро

5. Тестирование новых продуктов

6. Запуск в производство и вывод на рынок

Дистрибуция осуществляется следующим образом:

• более 1000 постоянных клиентов, в том числе все федеральные сети РФ
• более 15000 точек продаж по России за рубежом [15].

2.2. Характеристика возможных вариантов развития виртуального предприятия

У предприятия есть следующие возможности для развития.

1. Использование двух концепций, включающих прямые продажи и применение системы менеджмента взаимосвязей с потребителем (CRM, Customer Relationship Management) [14]. Данная система основывается на накоплении опыта с каждым индивидуальным покупателем. Такая индивидуальность характерна как в отношении товаров, так и в отношении любой дополнительной услуги. Продукция компании конфигурируется и адаптируется к пожеланиям клиента. Учитываются цены на отдельные виды товаров, наличие контактов с клиентом и т.д.

2. Совершенствование системы операций по поставкам. Компания будет расплачиваться по счетам-фактурам ежемесячно на базе электронных счетов, которые позволяют автоматически ассигновать соответствующие отделения компании. Задача счетов-фактур заключается в обеспечении менеджеров предприятия достоверными чеками с целью унификации всей системы электронных транзакций [7, c.20].

3. Разработка и внедрение системы электронного документооборота, позволяющей координировать работы по созданию дизайна, что позволит ограничить затраты времени на разработку дизайна и, таким образом снизить время выхода нового продукта на рынок. Данная инфокоммуникационная система гарантирует совместный график разработки и его мониторинг, позволяет проводить совместную обработку хранящихся в банке данных материалов и документов, а также создает возможность оповещения цепочки бизнес-структур о завершении работ по поставленной задаче [15].

4. Создание виртуального удаленного доступа к своему рабочему месту при помощи специального программного обеспечения, ноутбука и модема. Это оборудование позволяет осуществлять виртуальную деятельность посредством подключения к территориально-распределенным сетям связи. Виртуальное рабочее место включает в себя два основных компонента — рабочее место сотрудника и корпоративную сеть предприятия, к которой подключается сотрудник для выполнения своих функциональных обязанностей [8, c. 13].

После подключения компьютера к серверам корпоративной сети создается возможность выполнять следующие действия:

• • загружать необходимую информацию с серверов корпоративной сети;
  • записывать данные на сервера корпоративной сети;
  • модифицировать данные;
  • обмениваться данными с другими сотрудниками [14].

5. Создание полноценного интернет-магазина, через который потребители могут заказывать товары предприятия. Это возможно с помощью специального сервиса, обеспечивающего локальную связь с предприятием не только через телефонную связь, но и через он-лайновую связь, целью которой является создание отношений, ориентированных на потребителя и устанавливающих взаимосвязь между предприятием и потребителями. Это означает, что операции осуществляются виртуально без использования системы складирования. Поставщики компании находятся в пределах от места производства. Это позволит компании обеспечивать высокую степень инновации своих продуктов. Компания будет координировать работу, как с корпоративными клиентами, так и с потребителями через процесс продаж и через систему менеджмента взаимосвязей с потребителем (интернет-магазин).

Все эти и ряд других преимуществ позволит предприятию существенно повысить свою конкурентоспособность и интенсифицировать свой бизнес-процесс [9, c.51].

Для оценки вариантов развития предприятия будет использоваться модифицированная методика SWOT-анализа, она будет основываться на оценке экспертами влияния стратегий развития на будущее компании. Данную методику можно разбить на следующие шаги:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа виртуального предприятия в соответствии со стратегической целью предприятия.

2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз по сфере своей компетенции.

3. Оценка экспертами по сфере своей компетенции.

4. Обработка и свертка полученных оценок;

5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

В таблице 2.1 представлена оценка рыночных характеристик стратегий.

Таблица 2.1

Оценка рыночных характеристик (составлено автором)