Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников).pdf

1. Темпы роста среднегодовой заработной платы работников медицинского центра ниже темпов роста производительности труда.

2. Определены доминирующие мотивы трудовой деятельности персонала ООО «Медцентр»: материальные мотивы (зарплата и социальные блага), мотив защищённости.

3. Состояние системы стимулирования труда на предприятии характеризуется тем, что некоторые значимые мотивы не подкрепляются в качестве стимула.

Поскольку проблема повышения удовлетворённости сотрудников своим трудом является первостепенным вопросом в управлении кадрами ООО «Медцентр», необходимо внедрение ряда мероприятий по совершенствованию материального и морального стимулирования работников названного предприятия.

Удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для принятия решений по устранению проблемы неправильной мотивации персонала.

Проблемы материального стимулирования труда медицинского персонала ООО «Медцентр» всегда находятся в центре внимания организаторов здравоохранения. В период развития предприятия ООО «Медцентр» проводилась экспериментальная отработка мер по совершенствованию оплаты труда. Объективная оценка трудовой деятельности медицинского персонала ООО «Медцентр» возлагалась на администрацию, которая определяла уровень профессиональной подготовки медицинского работника, результаты его работы, соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины.

Разряды оплаты труда медицинского работника ООО «Медцентр» установлены в соответствии с занимаемой должностью и его квалификационной категорией. Каждому разряду соответствует определенный тарифный коэффициент и тарифная ставка (оклад). Кроме того, предусмотрено повышение окладов (ставок) за продолжительность непрерывного труда.

Предусмотрены также доплаты за работу в ночное время, дежурство и другие виды работ.

В Положении указано, что учреждения здравоохранения «самостоятельно определяют виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера, имея в виду, что квалификация работников и сложность выполняемых ими работ учтены в размерах окладов (ставок), определяемых на основе Единой тарифной сетки». Как отмечается в Положении, надбавки стимулирующего характера устанавливаются за «применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде». Указанные надбавки начисляются на оклад и предельными размерами не ограничиваются.

Таким образом, поскольку размеры стимулирующих надбавок или доплат нормативными документами не регламентируются, распределение их среди работников ООО «Медцентр» вызывает определенные трудности.

Многообразие видов работ ООО «Медцентр», является отсутствие четких критериев результативности труда, объективной оценки качественных показателей работы, количественных измерителей труда – все это определяет необходимость формулирования общих методических подходов к разработке стимулирующей системы оплаты труда.

2.3. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

Состояние системы стимулирования труда в ООО «Медцентр» характеризовалась тем, что некоторые значимые мотивы не подкреплялись в качестве стимула, что приводило к потере интереса и к снижению трудовой активности.

С целью усовершенствования существующей модели стимулирования и мотивации персонала ООО «Медцентр» предлагается выбрать путь, направленный на удовлетворение существующих потребностей персонала, учитывающий использование уже имеющейся системы потребностей, мотивов, ценностей и установок.

С этой целью возможно использование комплексной системы стимулирования, состоящей из материальных и моральных стимулов. При построении системы материального стимулирования в первую очередь необходимо учитывать результаты опроса работников ООО «Медцентр» и их пожелания к заработной плате. При разработке системы морального стимулировании необходимо учесть потребности персонала в защищённости.

Как показывает опыт ООО «Медцентр», основными проблемами в материальном стимулировании персонала являются:

1. Слабая реакция механизма формирования оплаты труда на изменения эффективности в качестве труда отдельного работника.

2. Отсутствие какой-либо оценки индивидуальных трудовых показателей сотрудников.

3. Отсутствие справедливой оплаты труда с точки зрения соотношений в оплате труда.

В связи вышеуказанным, при создании материального стимулирования является необходимым придерживаться принципа гибкости системы стимулирования персонала, что позволяет с одной стороны обеспечить необходимые гарантии получения заработной платы в соответствии с опытом и профессиональными знаниями, а с другой, поставить оплату труда в зависимость от личных показателей в работе, а не от руководства. Причём под гибкостью в оплате подразумеваются не только дополнительные индивидуальные доплаты к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк – это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, и системы коллективных премий, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всему персоналу предприятия, может дать необходимый результат.

С целью внедрения более гибкой системы оплаты труда и повышения заработной платы персонала руководству ООО «Медцентр» можно использовать повышающие коэффициенты.

Премия также должна быть связана с результативностью труда, а также с вкладом каждого сотрудника в общие результаты труда. Кроме того персонал ООО «Медцентр» нуждается в постоянном информировании о личных трудовых затратах и происходящих в связи с этим изменениях в оплате труда. Размер премии может колебаться от 50 до 70 % от оклада работника медицинского центра, в зависимости весомости основания к премированию.

Как известно, при достижении определённого количественного уровня материального вознаграждения его мотивационный потенциал снижается.

При анализе причин мотивационной политике персонала было выявлено, что такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», поэтому устранение этой причины является важной задачей кадровой службы, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива, но и на экономических результатах деятельности. Таким образом, для чтобы избежать проблем психологической несовместимости сотрудников, рекомендуется проводить следующие мероприятия.

Периодическая диагностика социально-психологического климата в коллективе позволяет отслеживать развитие ситуации, выявлять проблемные зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения по профилактике роста социальной напряженности и реально оценивать эффект от внедрения кадровых и социальных программ.

Можно провести диагностику коллектива по изучению социально-психологического климата в коллективе, предназначенного для выявления эмоциональных, поведенческих компонентов отношений в коллективе.

На этапе подбора кадров необходимо проводить предварительное тестирование при приеме на работу новых сотрудников, основной целью которого является получение информации о профессиональных качествах. Но, прежде чем принять окончательное решение о приеме, следует провести личное собеседование, в ходе которого можно получить представление о некоторых личностных характеристиках кандидата.

Повышенное внимание следует уделять процессу адаптации работников, поскольку трудности адаптации существенно снижают интерес к работе и новичок начинает подумывать о том, чтобы оставить организацию. Для выявления проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для выработки программы помощи адаптирующимся следует проводить исследование с помощью адаптационной анкеты.

Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический комфорт внутри предприятия, являются встречи членов трудового коллектива и их контакты между собой.

Одной из форм контактов являются общие собрания и планерки, посвященные решению текущих производственных вопросов. Задачей руководства в этом случае является обеспечение как можно более тесного взаимодействия сотрудников подразделений, которое одновременно способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению возникающих производственных проблем.

Одним из самых эффективных способов улучшения социально-психологического климата в коллективе являются корпоративные мероприятия, которые как зеркало, отражают уровень культуры компании, и то, как руководство компании относится к своему коллективу, какие взаимоотношения среди сотрудников, какое всеобщее настроении находится внутри компании.

Поскольку ООО «Медцентр» официально организовано 1 февраля, для совместного отдыха и сплочения коллектива, предлагаем провести коллективное мероприятие «День рождение фирмы», которое может стать не просто мотивационным инструментом для персонала, но еще и инструментом демонстрации успешности, благополучия, стабильности предприятия. Такое мероприятие, даже с самой незамысловатой программой может стать хорошим средством для улучшения настроения сотрудников, созданию благоприятной атмосферы, в которой будут легко совершаться «трудовые подвиги».

Затраты на проведение такого праздника, исходя из сложившихся в нашем городе цен на проведение таких мероприятий, составляет 1000-1200 рублей на человека.

Таким образом, предполагается что если на предприятии сложится традиция отмечать праздник «День рождение фирмы», это сблизит сотрудников и будет способствовать формирования позитивного психологического климата внутри фирмы и возникновению между ними дружеских доверительных отношений.

Заключение

Целью написания работы стала изучение мотивации для эффективной работы персонала ООО «Медцентр».

Анализ работы персонала и его мотивации показал, что численность персонала за исследуемый период увеличивается к 2016 г. на 2 чел. по сравнению с 2015 г. и 2014 г.

В 2016 году в медицинский центр были приняты два работника – врач-педиатр и лаборант.

Коэффициент текучести кадров равен нулю, так как за исследуемый период 2014-2016 гг увольнений не отмечено.

Таким образом, можно отметить, что в ООО «Медцентр» работает достаточно сплоченный коллектив, а политика управления кадрами направлена на сохранение персонала и обеспечение стабильной численности работников.

В результате анализа также было выявлено, что в ООО «Медцентр» темпы роста выработки выше темпов роста оплаты труда. Помимо этого выявлено, что за три последних года заработная плата работников медицинского центра остается без изменений.

В дополнение к проведенному исследованию показателей деятельности персонала и оплаты труда был проанализирован уровень удовлетворенности работников ООО «Медцентр» по отдельным параметрам профессиональной деятельности. Анализ проведен методом анкетирования.

К недостаткам системы морального и материального поощрения, применяемой в ООО «Медцентр» следует отнести ограниченность мотивационных факторов.

Основными проблемами в материальном стимулировании персонала ООО «Медцентр» являются:

1. Слабая реакция механизма формирования оплаты труда на изменения эффективности в качестве труда отдельного работника.

2. Отсутствие какой-либо оценки индивидуальных трудовых показателей сотрудников.

3. Недостаточный уровень социальной защищенности.

Помимо изменений экономических показателей были получены более высокие оценки по вопросам анкетирования персонала ООО «Медцентр», проведенного после апробации мотивационных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставленная цель достигнута и задачи решены.

Список литературы

1. Адамчук В. В. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 516 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 50-52.
3. Богданов Ю. Н. Мотивация персонала. / Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. // Менеджмент в России и зарубежом.- 2014.- № 11. - С. 14-19.
4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2016. – 345 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2015. – 244 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: МГУ, 2014. – 412 с.
7. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2014. - 379 с.
8. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2015. – 468 с.
9. 14. Громкова М. Т. Организационное поведение – М.:ЮНИТИ, 2016. – 246 с.
10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №5. – С. 87-89.
11. Десслер Г. Управление персоналом – М.:БИНОМ, 2016. – 247 с.
12. Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран – М.: Экзамен, 2015. – 115 с.
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб.: Питер, 2014. – 208 с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2015. – 416 с.
15. Карташова Л. В. Организационное поведение – М.:ИНФРА – М, 2014. – 512 с.
16. Кибанов А. Я. Управление персоналом: регламентация труда – М.:Экзамен, 2014. - 492 с.
17. Кнорринг В. М. Теория, практика и искусство управления – М.: НОРМА. ИНФРА-М, 2015. – 375 с.
18. Колосницына М. Г. Экономика труда – М.:ИЧП «Магистр», 2014. – 400 с.
19. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами – М.:Дело, 2015. – 249 с.
20. Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда – М.: Финансы и статистика, 2014. – 485 с.