Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды).pdf

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1 2 3	Угроз 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1 2 3	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Слева выделяется два блока, а именно сильные стороны и слабые стороны, в них вносятся все выявленные на первоначальном этапе характеристики организации. Верхняя часть матрицы тоже состоит их двух блоков, а именно угроз и возможностей. В эти блоки вносятся все возможности и угрозы.

СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). В каждом поле рассматриваться парные комбинации, с целью определения именно тех, которые необходимо учитывать при разработке стратегии поведения организации. Пары комбинаций, которые выбираются из поля СИВ, составляют основу разработки стратегии поведения организации по эффективному применению сильных сторон, с целью получения отдачи от возможностей, которые возникли во внешней среде.

Опираясь на те пары комбинаций, которые определились в поле СИЛ стратегия поведения организации строится так, чтобы, используя выявленные возможности попытаться преодолеть слабые стороны организации.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия поведения организации строиться на использовании сильных сторон для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ, разрабатывается стратегия, которая позволит организации как избавиться от слабости, но при этом и попытается предотвратить нависшую над ней угрозу

У данного метода есть недостатки, и прежде всего то, что для анализа перечь элементов может быть очень большим, одни и те же факторы могут относится к нескольким категориям.

Следующим методом, применяемым для более глубоко анализа внутреннее среды организации, является SNW-анализ. SNW-анализ представляет собой анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

Суть SNW анализа заключается в оценке частей организации. Количество частей и факторы, используемые для оценки, определяются индивидуально для каждого конкретного предприятия в конкретных условиях существования.

SNW-анализ применяется только для анализа факторов внутренней среды организации. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

---

S – Сильная позиция (strength position);

N – Нейтральная позиция (neutral position);

W – Слабая позиция (weakness position)

Рисунок 8 - SNW – анализ

Отличительной особенностью SNW – анализа является то, что помимо анализа сильных и слабых сторон организации, он оценивает также среднерыночное состояние (N). Добавление нейтральной стороны обусловлено тем, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Следующим методом, применяемым для анализа среды организации, является PEST-анализ (в некоторых источниках обозначают как STEP).

Рисунок 9 - Идентификация факторов макросреды PEST -анализа

Он представляет собой маркетинговый инструмент, применяемый для выявления различных аспектов внешней среды, влияющих на организацию (политический/правовой экономический, социокультурный и технологический). Первоначально определяются основные внешние факторы, оказывающие воздействие на деятельность организации, представим их на рисунке.

Политический/правовой

- тип управления государством

- стабильность правительства

- законодательство в области труда и социальная помощь населения

Экономический

- темпы роста экономики, % ставки, курс валют и уровень инфляции

- уровень безработицы, ситуация на рынке труда

- степень глобализации экономики

- степень развития банков

PEST-анализ

Социокультурный

-численность населения, половозрастная структура населения

- уровень и стиль жизни населения

- общественное мнение, нормы поведения и ограничения

Технологический

- вклад технологии в развитии рынка

- активность и развитие научно-технических исследований

- степень использования, внедрения и передачи технологий

Цель PEST - анализа состоит не просто в определении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

PEST - анализ используется для облегчения оценки влияния факторов внешней среды на стратегию поведения организации, а также, он концентрирует внимание на динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

---

Последовательность проведения PEST-анализа следующая:

1. Разрабатывается список причин макроокружения, имеющих наивысшую возможность реализации и воздействия;

2. Оценивается значимость каждого действия для конкретной организации методом присвоения ему определенного веса;

3. Проводится оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию организации;

4. Определяются взвешенные оценки методом умножения веса фактора на силу его воздействия, в результате подсчитывается суммарная взвешенная оценка для анализируемой организации.

Суммарная оценка показывает на степень готовности компании реагировать на текущие и предсказуемые причины макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учесть, что:

- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности пришествия действия;

- количественная оценка воздействия фактора может принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени организация находится в зависимости от макросреды, но кроме получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, также оценить взаимодействие причин.

Следующие методы анализа, применяемые в практике менеджмента - профиль среды и метод взвешивания каждого фактора.

Для анализа среды возможно применение метода составления ее профиля. Данный метод применяется для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С использованием метода составления профиля среды получается оценивать относительную значимость для организации отдельных факторов среды. ^[4]

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (рисунок 10) вносятся отдельные факторы среды.

Рисунок 10 - Таблица профиля среды

В дальнейшем каждому из них экспертным образом присваивается оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

На следующем этапе все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, характеризующая степень важности фактора для организации. Именно на основании этой оценки, руководство организации делает вывод том, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

---

Одним из методов, применяемых для анализа внешней среды через составление перечня угроз и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Влияние фактора:

- от +50 сильное воздействие, возможность;

- через 0 - отсутствие воздействия, нейтральное);

-к -50 - сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. ^[5] По результатам анализа руководству организации необходимо осуществить оценку сильных и слабых сторон организации. При этом руководство организации должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о имеющихся внешних проблемах.

Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) также применяется для анализа внутренней среды организации.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды могут выступать и те организации, которые производят замещающий продукт. Помимо них на конкурентную среду организации воздействуют ее покупатели и поставщики, которые значительно могут ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 11).

Рисунок 11- Модель 5 сил конкуренции Портера

Методика данного анализа основывается на так называемых «пяти силах», которые позволяют выявить наилучшее соответствие между внутренним состоянием организации и действием сил в ее внешнем окружении:

1. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей.

Согласно Портеру, товары-заменители оказывают воздействие на конкурентную ситуация в отрасли, за счет того, что организации, работающие в других отраслях, могут выпускать продукцию, которая сможет заменить продукцию анализируемой организации.

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для осуществления эффективной конкурентной борьбы с ними организация должна обладать достаточным потенциалом для создания нового продукта. Основным препятствием на пути товаров-заменителей может выступать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товаров, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

---

2. Анализ угрозы появления новых игроков;

Большинство организаций мало внимания уделяют возможной угрозе со стороны новых игроков и в результате проигрывают им в конкурентной борьбе. Соответственно необходимо заблаговременно создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Зачастую в качестве таких барьеров выступают: углубленная специализация при производстве продукции, низкие издержки посредством экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, и т.д. Угроза от возможного появления на рынке новых конкурентов зависит в том числе от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в определенный сегмент рынка. Поэтому важно хорошо знать то, какие именно барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно такие барьеры.

1. Анализ рыночной власти поставщиков.

Необходимо брать во внимание только поставщиков, которые могут оказывать влияние на положение организации в отрасли ее функционирования. Необходимо отметить, что поставщики ставят своей целью получение максимальной цены за свою продукцию, товары, в результате чего между ними и организациями обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.

В ситуации, когда на рынке поставщиков преобладают несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. В этом случае именно они регулируют цены. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.

4.Анализ рыночной власти потребителей.

Покупатели товаров организации стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.

---