Файл: Особенности финансирования инновационных проектов (Теоретические основы управления инновационным проектом).pdf

3) Научно-технический потенциал: Тесла выводит на рынок новую модель автомобиля в среднем каждые 3 года. Это является показателем работы отдела разработок.

4) Финансово-экономический потенциал: оборот компании составляет 7 млрд. долларов в год (2016)

5) Инновационный потенциал входит во все части потенциала предприятия: • В кадровом - работают изобретатели, инженеры, составляющие инновационную часть.

• Оборудование для постройки автомобилей меняется, т.к. должно соответствовать новому уровню технологий автомобилей.

• Научно-технический потенциал является инновационным, так как стабильно выпускают что-то новое.

• А финансы помогают содержать все остальные части.

Таким образом, организация соответствует критериям инновационного предприятия.

Структура инновационного потенциала.

Внутренние факторы

Инфраструктура инновационного цикла Внешние факторы

К глобальным факторам можно отнести политическую ситуацию внутри страны и на международном уровне, конкуренцию на внешнем рынке, взаимоотношения с властями, налоговую политику.

Главными конкурентами флагманских моделей Tesla (Tesla model S, Model 3) являются: Rimac, LeEco, Lucid Air, так же можно рассмотреть гибридные, например, автомобили BMW i8.

Среди факторов микроуровня можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность: внутренние, направленные на управление инновационной деятельностью на предприятии, и внешние, способствующие расширению границ инновационной деятельности.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

• использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса — начиная от спонсорской помощи Илона Маска, 1903 Сергея Брина и Ларри Пейджа, и заканчивая деньгами Министерства энергетики США;

• коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и вузами.

Внутренние факторы — это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

• мотивация руководства Tesla делать то, что еще никто не делал;

• интеграция технологических и управленческих инноваций;

• производительность 100 000 автомобилей в год;

• эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями: при покупке автомобиля Tesla в виде бонуса, предоставляет покупателю бесплатные 400 кВт электроэнергии.

• управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Инфраструктура инновационного цикла.

Однако в любом случае по отношению к любому материальному или нематериальному элементу инфраструктуры или их совокупности мы должны иметь представление о том, какие риски инновационных процессов они понижают. Наиболее надежный способ понижения рисков инновационных процессов – это владение предприятия полным циклом производства. Структура компании Tesla включает в себя наиболее полный цикл производства: начиная от идеи, замысла, через разработку, изготовление деталей, сборку, и заканчивая выпуском готовых автомобилей и их продажей.

Мы можем сделать вывод, что компанию TESLA можно назвать инновационной, т.к. она выпускает каждые 3 года более новую, совершенную продукцию – модель электро-автомобиля.

Структура по должностьям:

SWOT анализ

SWOT-анализ-метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны),
• Weaknesses (слабые стороны),
• Opportunities (возможности),
• Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)

1. Сильные стороны.

В случае Тесла следующие сильные стороны играют значительную роль в формировании возможностей компании как конкурентного игрока в автомобильной промышленности:

1. высокоинновационные процессы;
2. сильная марка;
3. высокий контроль над производством транспортных средств.

Tesla Motors известна своими высокими темпами инноваций, особенно в создании первого в мире полностью электрического спортивного автомобиля. Этот фактор позволяет компании разрабатывать конкурентоспособные и прибыльные продукты. Кроме того, бренд Tesla является символом инновационных решений в области возобновляемых источников энергии. Такой сильный бренд оптимизирует способность компании привлекать и удерживать новых клиентов. Тесла также обладает высокой степенью контроля над процессами производства и продажи своих автомобилей. Этот фактор минимизирует проблемы, связанные с участием третьих сторон.

1. Слабые стороны Тесла

Несмотря на свой сильный бренд, производительность Tesla Motors и потенциальный будущий рост страдают от следующих недостатков:

1. ограниченное присутствие на рынке;
2. ограниченная цепочка поставок;
3. высокие цены.

Например, компания генерирует большую часть своих доходов в Соединенных Штатах и ​​имеет меньшее присутствие в Китае и развивающемся мире. Кроме того, продукция Tesla относительно дороже, чем автомобили с двигателями внутреннего сгорания. Такие высокие цены не позволяют компании быстро расти на текущих рынках. Слабые стороны, выявленные в этом аспекте SWOT-анализа, отражают потребность Tesla в реформировании своих стратегий, связанных с глобальной расширением и ростом.

1. Возможности для Tesla

Tesla Motors имеет большие возможности для улучшения своего финансового положения и общей конкурентоспособности, а именно:

1. глобальное расширение продаж;
2. расширение глобальной сети поставок;
3. диверсификация бизнеса.

Глобальное расширение продаж основана на значительном экономическом росте в других странах, где компания занимает незначительную часть рынка. В связи с этим Tesla имеет возможность расширить свою цепочку поставок для поддержки глобального расширения производственных и торговых операций. Кроме того, компания может повысить свою эффективность за счет диверсификации. Т.е. создания новых предприятий для снижения подверженности Tesla рискам на рынке.

1. Угрозы, связанные с Tesla

Несмотря на то, что анализ предприятия показал значительную рентабельность, Tesla необходимо устранить следующие угрозы:

1. агрессивная конкуренция;
2. дилерские правила.

Агрессивная конкуренция угрожает предприятию, учитывая текущие усилия других фирм по разработке и производству полностью электрических транспортных средств. Также Tesla напрямую продает свою продукцию клиентам без участия дилерских агентств, что увеличивает отпускные цены. Однако некоторые штаты, такие как Вирджиния и Техас, запрещают прямые продажи продуктов компании, требуя, чтобы такие продажи проходили через дилерские центры.

Tesla Motors обладает необходимыми сильными сторонами, чтобы оставаться успешными в бизнесе в ближайшие годы. Однако, как указано в этом SWOT-анализе, существуют различные проблемы, которые компания должна решать для поддержания своей конкурентоспособности и повышения прибыльности. Тесла должен улучшить свое международное сотрудничество. Например, новые потребители в высокопотенциальных развивающихся странах могут способствовать росту бизнеса, удовлетворяя миссию и цели Тесла. Кроме того, компания должна продолжить свои значительные инвестиции в технологические исследования и разработки, чтобы продолжить внедрение инноваций в производство. Также Tesla должно способствовать потенциальному расту на мировом автомобильном рынке, несмотря на агрессивную конкуренцию.

Структурная декомпозиция работ (WBS).

Как только объем и задачи проекта определены, работу над проектом можно разделить на более мелкие элементы – операции, работы, действия. Этот процесс называют структурной декомпозицией работ или разбивкой работ по элементам WBS

WBS определяет управление содержанием проекта как «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом определении, разработка WBS имеет две основные цели:

a. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

b. обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет скорее всего будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту — деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Смысл построения WBS заключается в том, чтобы начать структуру с уровня проекта, а затем на каждом следующем уровне разбивать промежуточные результаты на более мелкие и простые в управлении операции, работы, действия, задания. Уровни могут включать этапы, группы заданий или индивидуальные задачи.

2.2 Команда проекта.

Илон Маск редко рассказывает о команде Tesla. Исключения бывают на ежегодных собраниях акционеров: в этом году вместе с Маском на сцену вышли пять человек, но даже не все из них были представлены публике.

Tesla — компания с 15-летней историей, успех которой зависел не только от Илона Маска, но и от его команды. Компания набирает на ключевые позиции сотрудников с блестящей карьерой и идеальным образованием.

В устройстве Tesla есть три позиции ключевых сотрудников высшего звена, а также около 20 вице-президентов. Одна из отличительных особенностей компании — в категорию высшего звена входит главный дизайнер.

1. Главный дизайнер, арт-директор Франц фон Хольцхаузен.

Именитый дизайнер перешёл в Tesla в 2008 году. На самом старте у него уже было много работы: Францу предстояло исправить все ошибки его предшественника Фиксера и сделать из Tesla Model S культовый продукт.

Хольцхаузен успел поработать восемь лет в концерне Volkswagen — именно он и его команда стояли за разработкой дизайна модели New Beetle, которая покорила сердца и кошельки публики.

Затем карьера продолжилась на должности шеф-дизайнера Mazda — стабильного концерна с большими продажами и денежными оборотами, в то время как Tesla в 2008 году была близка к банкротству и не представляла из себя стабильную компанию. Несмотря на это, Хольцхаузен согласился на переход в компанию: «Это было волнительное чувство. Как будто я снова засяду в гараже и буду делать крутые тачки».

2. Финансовый директор Дипак Ахьюджа.

В руках 55-летнего управленца сосредоточены все деньги Tesla — он занимает должность финансового директора с 2008 года. Ахьюджа — специалист с большим опытом в сфере автомобильной техники: до Tesla он 15 лет работал в Ford Motor Company и занимал должность финансового директора подразделения в Южной Африке стоимостью $3 млрд.

До этого Дипак работал финансовым директором Auto Alliance International, совместного предприятия между Ford и Mazda с доходом более чем $4 млрд.

Генеральный директор Tesla Зеев Дрори отмечал, что опыт Дипака в качестве финансового директора многомиллиардных бизнес-единиц с глобальными источниками поставок и производственными операциями делает его идеальным человеком для руководства компанией.

Опытный руководитель среди топ-менеджеров оправдал ожидания и завоевал полное доверие Илона Маска: когда у него спросили про выход Tesla на индийский рынок, он заявил, что такое решение будет принято только тогда, когда Дипак сочтёт его необходимым.

3. Технический директор Джеффри Брайан Штробель.

В Штатах американского инженера зовут «ДжейБи» Штробель. Он стал техническим директором Tesla Motors в 2004 году. «Я рассказал, что разрабатываю нужный им батарейный блок на деньги Илона прямо за углом. Мы согласились объединить усилия и сформировали нашу группу отщепенцев», — так он вспоминает свой переход в Tesla Motors.

ДжейБи — ответственный за все исследования, разработки и производство программного обеспечения для двигателей и электроники. Без него не обходится ни одна техническая экспертиза и переговоры с ключевыми подрядчиками. Сейчас он единственный в компании, помимо Маска, при чьём участии создавались все продукты Tesla.

За время работы в Tesla Штробель завоевал уважение Маска и стал посредником между сотрудниками компании и Илоном — он мог от лица сотрудников высказывать претензии и недовольства, зная, что его точно выслушают.

4. Вице-президент, директор по управлению человеческими ресурсами Габриэль Толедано.

Одна из новых сотрудниц Tesla, присоединившаяся к компании в мае 2017 года. До работы в автоконцерне Габриэль на протяжении десяти лет занимала аналогичную должность в компании Electronic Arts.