Файл: Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере ООО «Легион-СО»).pdf

Шаг 6. Определение задержек во влиянии факторов. Для этого используется график кросс-корреляции (Диаграмма 2), на основе которого принимается решение о временных лагах влияния факторов. В нашем случае временных задержек не обнаружено. Данный график строится для каждого фактора, указанного в диаграмме Исикавы.

Шаг 7. Построение статистической модели. Поскольку таблица для сбора исходных данных была сформирована только в настоящий момент, то эффективное использование этой таблицы будет возможно лишь через несколько месяцев после начала сбора данных.

Если организация хочет выжить в рынке, она обязана отслеживать свою позицию в отрасли. Текущий этап жизненного цикла ООО «Легион-СО» определен для различных групп товаров:

Диаграмма 2. График кросс-корреляций потенциального фактора и продаж

- начало этапа зрелости – производство решеток;

- середина этапа роста – производство лючков и вентиляторов.

Характерными признаками начала этапа зрелости является: повышение осведомленности потребителей о товаре, стабилизация потребительской базы, повышение конкуренции, начало ценовых войн с конкурентами, повышение потребности не в новации продукта (выпуске новых изделий), а в новации процесса (снижение себестоимости, более качественное производство).

Анализ этих параметров позволяет определить Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли. Понимание КФУ, в свою очередь, позволяет определить стратегию, необходимые ресурсы и организационные способности, которые позволят добиться конкурентного преимущества.

Основными КФУ называются:

- соотношение цена/качество;

- конечная (продажная) цена.

В компании существуют следующие проблемы, которые оказывают влияние на продажи.

Начало ценовой войны в отрасли. Переход к этапу зрелости характеризуется стандартизацией продукции, когда что-то новое все тяжелее придумать. Поэтому очень важной становится цена. Особенно в условиях, когда потребители не могут разобраться в качестве продукции. Для устранения ценовой борьбы необходимо более тщательный анализ факторов дифференциации, и производство с учетом данных факторов.

Конкуренты «сдирают» продукцию. Скорость вывода новой продукции становится все более решающим фактором конкурентоспособности организации. Организация первой наладившая производство удачной продукции, получает временной выигрыш и расширение каналов сбыта. Для избежания лобового сравнения с конкурентами и ценовой конкуренции жизненно важно создание продукции с уникальными свойствами.

Основными инструментами в конкурентной борьбе могут быть выстроенные отношения с каналами сбыта продукции. В условиях отсутствия значительных функциональных отличий в продукции и конкурентов, а так же легкости переключения с марки на марку потребителями основу успеха может составить постоянное наличие продукции в каждом из важных каналов распределения.

В этих условиях наряду со свойствами продукции важны выгодность предложения для перепродавцов: ассортимент, постоянное наличие товара, гибкая стимулирующая система скидок, удобные условия оплаты (отсрочка платежа, реализация, факторинг), дополнительное стимулирование персонала партнера, высокое качество рекламных материалов, поставляемых с продукцией и прочее.

Низкая лояльность дилеров. Одними из потребителей являются дилеры. Поэтому работа с ними должна все более усложнятся и быть ориентированной на повышение их лояльности и способствование их сбыту.

Сильная операционная деятельность позволяет компенсировать просчеты маркетинговой деятельности и создать факторы дифференциации.

Некоторые из факторов оказались удачными и долгосрочными: упаковка; имидж; срок поставки; ассортимент; поддержка дилеров собственными стендами.

На этапах роста и зрелости очень важной становится скорость реакции на действия конкурентов, отношения с дилерами и качество знания потребителей. Все это требует высокой квалификации маркетинговой службы.

Важность учета данных факторов зависит от решения о стратегии организации. В случае выбора дифференциации необходимо активное развитие маркетинговых служб. В случае ориентации на лидерство по затратам, достаточно повышения квалификации в отдельных областях и простое «наведение порядка» в маркетинговой службе.

Могут быть выделены 20% постоянных клиентов (из интервью), но их обслуживание не отличается от стандартного. Целесообразно приоритезация на основе Парето –анализа (деление на ключевых, приоритетных и стандартных клиентов). При этом из теории можно выделить такие важные КФУ, как доступ к каналам сбыта и скорость вывода новой продукции. И если по каналам сбыта работа ведется постоянно, то со скоростью вывода новой продукции проблемы.

Очевидно, что люди покупают товар/услугу не из-за желания оставить вам свои деньги, а для удовлетворения определенных своих потребностей. Группы покупателей со сходными потребностями, выделяемых из общей массы, в маркетинге называют сегментами потребителей (сегментацией потребителей). Сегментирование покупателей позволяет сделать предложение товара более точно соответствующим потребителю, и в итоге, увеличить сбыт.

При выделении сегментов необходимо помнить о правиле 80/20 – под показатели сегментации, в среднем, попадает 80% покупателей, 20% покупают товар/услугу по другим причинам.

Организация выпускает вентиляционную продукцию бытового и офисного назначения. Текущая сегментация осуществляется только по географическому принципу.

Дальнейшего деления сегментов, ориентированного на более полный учет потребностей потребителей (для возможности дифференциации) не осуществляется. Ранжирование по приоритетам потребителей осуществляется только на уровне деления в прайсе по объемам реализации.

Можно выделить два крупных сегмента – «профессиональный» (потребление продукции профессионалами по строительству, отделке и монтажу вентиляции, включая мелкие бригады и специалистов одиночек) и «домашний» (потребление владельцами жилья).

Добиться узнаваемости марки и лояльности марке у потребителей «домашнего» сегмента невозможно, из-за малой вовлеченности (субъективно оцениваемого риска при покупке) и длительного цикла потребления (5-10 лет, от одного косметического ремонта до другого). Конечный потребитель - владелец коммерческой недвижимости вообще может не знать марку вентиляционного оборудования, ориентируясь на канал распространения, например «купил решетку в «Товарище», «решетки из «Товарища» - хорошие, а из Onninen – не очень».

Итак, сегментация потребителей и дилеров является скорее перспективной, чем текущей проблемой. Хотя для успешного развития данная задача должна решаться. Позиционирование по критериям АВС – анализа более простое и дающее быструю отдачу мероприятие.

Для целей прогнозирования сбыта применим следующие методы. Исследовательские методы: мнение руководства, прогнозы торговых представителей, планы клиентов. Так же, используем и математические методы, например, метод скользящей средней для учета статистики продаж в прошлые периоды и экстраполяции на плановый период.

Около 80 % продаж по России и по общей отгрузке в течении 5 лет сосредоточено где-то в 20% регионов. Остальные 59 городов дают лишь 10% продаж. Лидирующим регионом в течение 2010-2014 остается Московская область, в которую отгрузки идут с большим отрывом даже от продаж в Ленинградскую область. Наблюдается хороший рост по Новосибирской области, небольшой по Воронежской, снижение по Самарской, Кроме того, к лидирующим регионам относится и Рязанская область. Данная статистика приведена в Таблице 4.

Таблица 4 Динамика продаж по регионам

Основным рынком сбыта продукции остается Россия, причем эта тенденция вероятнее всего сохранится и в будущем, учитывая, что темпы роста продаж в России опережают темпы роста продаж за рубежом. В другие страны осуществляется не более 8% от общего объема поставок и в основном в страны СНГ. Поэтому экономические санкции слабо скажутся на потери данного рынка. С другой стороны, повышение стоимости импортного сырья увеличит себестоимость и соответственно цены на продукцию. Но, учитывая аналогичную ситуацию с повышением цен и у других производителей, а также уход с рынка украинской компании «Вентс» даже при снижении

количественного объема продаж, в суммовом выражении выручка вырастет.

Рост продаж по России достигался в основном за счет роста продаж в г. Москва и г. Санкт-Петербург. Основными факторами роста служили:

1. Особые условия на поставку продукции – отсрочки платежа, поставка на реализацию, скидки.

2. Наличие представительств (собственных структур или партнеров) в данных регионах.

3. Централизация поставок продукции. Данные регионы являются крупными центрами оптовой торговли, снабжающими продукцией другие регионы России. В условиях концентрации продаж и формирования розничных сетей, крупные московские и санкт-петербуржские оптовые торговцы выигрывают у региональных оптовых структур.

Еще одной причиной того, что темп роста продаж в «столицах» выше, чем в «регионах» является низкая активность в поиске новых клиентов в регионах. В отделе продаж в Рязани в данный момент отсутствует кадровый резерв, способный обеспечить эффективный поиск новых клиентов и рост продаж.

За последние годы средний прирост выручки составил 32%. Используем данный показатель с поправкой на экономический кризис, рост инфляции и снижение потребительского спроса в 2019 году.

Сделаем оценку емкости рынка. Число частных домохозяйств в Российской Федерации порядка 52711375. В том числе городские населенные пункты - 39236582 и сельские населенные пункты - 13474793. Согласно количества и характеристик домохозяйств и имеющихся статистических данных продаж по регионам в каждом федеральном округе можно рассчитать продажи на одно домохозяйство.

В среднем по России он составляет 1,4 руб на одно домохозяйство. Проведем анализ «недопродаж» в каждом регионе до среднего уровня по России. Также при этом учтем индекс потребительских расходов.

Анализ продаж по регионам из расчета на 1 домохозяйство приведен в Приложении 2.

Только по 17 регионам выполнен данный показатель. Поэтому в рамках маркетинговой программы целесообразно провести более углубленный анализ причин «недопродаж» в остальных регионах и после их устранения запланировать увеличение продаж на уровне не менее 70%.

В целом, для регионов-лидеров характерен рост отгрузки – на 34% по сравнению со среднегодовыми показателями.

Ассортимент продукции ООО «Легион-СО» включает более 285 позиций. Поэтому приведем общие показатели по группам товара. Проанализируем динамику продаж товара чтобы сделать экстраполяцию на плановый период.

Из них 76 видов (27%) обеспечивают 80% продаж. Основной товарной группой остаются воздухораспределители, на которые пришлось около 53% продаж. Эта товарная группа демонстрирует наилучшую динамику продаж по сравнению со среднемесячными значениями и предыдущим месяцем.

Наименее успешным направлением является продажа вентиляторов. Причина – проблемы с поставками и наличием на складе.

Рост позиций-лидеров, составляющих основу продаж, свидетельствует об устойчивом положении предприятия, хороших перспективах и сбалансированном ассортименте.

Таблица 5 Динамика продаж по группам товара в месяц

Диаграмма 5. Динамика продаж по группам товара, рублей

Наиболее быстрорастущие позиции-лидеры: ЛТ3050М Лючок технологический, 612КВП Колено плоское вертикальное пластмассовое, 612СК10ФП Соединитель угловой, 10РК Решетка наклонная круглая, 12,5ТП Тройник круглый пластмассовый, ЛТ6060М Лючок технологический – более 300% в сравнении с прошлым годом.