Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Типология коучинга, в рамках которой его основные методы рассматриваются в соответствии с каждой из трех фундаментальных разновидностей этой технологии. Коучинг как стиль управления проводится с помощью технологий диагностики, типоведения, метапрограмм, принятия управленческих решений и основан на осознании сотрудниками своих действий, принятии ответственности за их последствия.

Индивидуальный коучинг проводится независимым коучем путем организации коучинговых сессий для руководителя в виде личных встреч либо удаленных консультаций. Во время индивидуальных занятий применяются специальные вопросные технологии, методы активного слушания и эффективной обратной связи. В результате проведения группового коучинга сотрудники решают актуальные для организации задачи с помощью методов дискуссии, мозгового штурма, метода модерации, моделирования, разбора случаев и ролевой игры, метода анализа документов, наблюдения, анкетирования, интервью, оценки и других социологических методов.^[9]

Рис. 1. Структура коучинга ^[10]

Некоторые из обязательных установок любого коуча:

«Люди обладают способностями, которые они должны полноценно реализовать. Эти способности могут быть выявлены с помощью соответствующего поощрения и необходимой информации со стороны коуча. Мой клиент естественным образом улучшит свои результаты, если ему предоставить соответствующую поддержку и обратную связь. Каждый человек в чем-то лучше всех остальных людей. Получая от меня соответствующую поддержку и обратную связь, мой клиент покажет лучшее, на что он способен. Если люди будут лучше осведомлены о том, что они уже умеют делать хорошо, они с легкостью разовьют свои способности. Мои клиенты будут развиваться и улучшать свои результаты, если начнут прилагать дополнительные усилия и получать положительную обратную связь за свои старания».

Один из самых важных аспектов коучинга — помощь людям в определении и уточнении их целей. Методы коучинга ориентированы на решение и результат, а не на проблему. Безусловно, не имея определенной цели, невозможно создать систему вознаграждений или обратной связи. В словаре Уэбстера цель определяется как «конечный результат, на достижение которого направлены усилия или стремления» или «условие или состояние, которое необходимо вызвать в ходе действия». Таким образом, цель — это, по существу, желаемое состояние или результат действий человека или группы. Она является ответом на вопрос: «Чего вы хотите?» Цели — это источник мотивации, и они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобилизующие в свою очередь явные и скрытые ресурсы.

Поскольку важна целенаправленность действий, коучи должны помогать своим клиентам ставить значимые и конкретные цели.^[11]

Наставничество

Наставничество имеет много плюсов в качестве системы обучения. Так для новых сотрудников – это быстрое обучение и адаптация в коллективе, понимание сути работы и требований компании, прозрачность процедуры испытательного срока, а соответственно обретение уверенности и чувства безопасности. Преимущества наставничества для компании состоят в быстром получении результата от новичка, уменьшении текучести персонала, увеличения управляемости подразделений за счет формирования единых стандартов работы, сокращении расходов, связанных с поиском и обучением персонала. Выгодно наставничество и самим наставникам. И хотя сами они часто не получают за него дополнительного денежного вознаграждения, так как чаще всего эту роль выполняют руководители и работа с новыми сотрудниками по их обучению – это часть работы с персоналом, тем не менее, сами наставники тоже выигрывают от наставничества. Кроме ценного нового опыта и возможности самореализоваться, в процессе обучения сотрудников наставники располагают их к себе и делают их благодарными. И, пожалуй, самое важное. От того, как руководители обучат персонал, напрямую будет зависеть эффективность работы организации. Поэтому они и должны быть заинтересованы в наставничестве в первую очередь.^[12]

В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека – менее опытному. Упоминания о наставничестве в таких его проявлениях, как подготовка к обряду инициации, менторство, старчество, система взаимного обучения, добровольчество, волонтерство, тьюторство, и пр., мы можем встретить в истории развития различных культурных сообществ от первобытности до современности.

В рамках наставничества наставник не только выполняет задачи передачи знаний, но и предоставляет социально-психологическую поддержку, поскольку имеет своей целью как повышение уровня успешности своего ученика в освоении знаний, так и его личностное развитие.^[13]

Всю технологию наставничества можно выразить в виде четырех конструктивных элементов.

Элемент 1. Наблюдение. Формула данного этапа выглядит следующим образом: НАСТАВНИК РАССКАЗЫВАЕТ + НАСТАВНИК ПОКАЗЫВАЕТ

Когда наставник работает с «живым» (настоящим) покупателем, стажер наблюдает за происходящим. Сам стажер на этом этапе ничего не делает. Он всего лишь играет роль активного наблюдателя.

Элемент 2. Усиление.

Его формула выглядит как: УЧЕНИК РАССКАЗЫВАЕТ + НАСТАВНИК ПОКАЗЫВАЕТ

Стажер берет в свои руки «бразды правления» и уже руководит действиями наставника, который пока продолжает выполнять действия своими руками. Стажер проговаривает вслух всю последовательность действий, а в это время наставник выполняет все указания стажера, попутно корректируя ошибки и объясняя сложные моменты.

Элемент 3. Коррекция

Формула элемента «Коррекция»: УЧЕНИК РАССКАЗЫВАЕТ + УЧЕНИК ПОКАЗЫВАЕТ

В данном случае все очень просто – ученик выполняет определенные действия (например, оформление продажи в кредит) и параллельно их комментирует, то есть описывает то, что делает руками. Все это время наставник отслеживает правильность выполнения действий и в случае ошибки обязательно корректирует действия стажера.

Элемент 4. Взлет

Формула четвертого элемента выглядит как: УЧЕНИК ПРАКТИКУЕТСЯ + УЧЕНИК СПРАШИВАЕТ

Здесь наступает тот самый момент, когда ученик становится достаточно опытным и уже может, как говорится, без ущерба для «производства», покупателя, имиджа магазина и компании в целом, работать самостоятельно. Тем не менее, наставник продолжает периодически присматривать за своим подопечным. В свою очередь стажер обязуется задавать вопросы в случае неясностей, неточностей и прочих сложных ситуаций.^[14]

В современной терминологии принято разграничивать наставничество, при котором наставник имеет более высокий должностной статус, чем обучаемый, и, по сути, является его руководителем, и наставничество, в котором обучаемому сотруднику помогает равный по должностному статусу коллега.

Во втором случае межличностные взаимоотношения, как правило, носят в значительной степени менее формальный характер, и между участниками обучения устанавливаются более тесные и доверительные связи. Недостатком же данного вида наставничества является повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника. Для такого формата обучения принято использовать термин баддинг, а самого наставника принято именовать «бадди» (от англ. buddy – приятель, дружище).

Важным аспектом наставничества, как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности.

На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников. В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала.^[15]

Электронное обучение

Электронное обучение открывает огромные возможности на индивидуальном и институциональном уровне. Благодаря невысокой стоимости реализации, интерактивности и круглосуточной доступности по всему миру оно является удобным способом повышения мастерства и карьерного роста.

Электронное обучение может помочь как отдельным людям, так и организациям более полно реализовать свой потенциал и научиться лучше понимать окружающий мир.

К сожалению, сегодня электронное обучение часто не оправдывает ожиданий. Вместо того чтобы помогать слушателям и эффективно сочетаться с другими формами обучения, оно просто обрушивает на них потоки информации. Оно не учитывает индивидуальные потребности, не обеспечивает полноценные учебные мероприятия и не дает возможности отработать новые навыки до профессионального уровня.^[16]

Крупные задачи развития персонала в целом, которые можно решить с помощью метода электронного обучения:

1. Обучение большого количества людей одновременно. Кроме возросшей скорости обучения, вы получаете стандартизацию знаний. После того как вы введете новый подход, регламент или инструкцию в компании, вы сможете в течение нескольких дней распространить эту информацию. Все сотрудники получат одинаковые знания – без испорченного телефона, без поправки на настроение тренера или того, кто будет эту информацию распространять. При правильной построенной системе проверки знаний вы сможете увидеть не только то, кто именно прошел обучение, но и то, как он усвоил (или не усвоил) знания.

2. Сокращение количества критических ошибок. Электронные курсы позволяют сотруднику сделать все ошибки прямо в процессе обучения, опробовать разные сценарии и увидеть все последствия своих действий. Это говорит о том, что, когда работник приступит к выполнению своих обязанностей, у него уже будет опыт.

3. Создание системы управления знаниями. По сути, e-learning – это большая база знаний. Вы подбираете эксперта, он готовит учебные материалы, вы создаете курс, по которому учатся люди, которые остаются в системе. Вы не только обучаете людей, но и сохраняете знания внутри компании.

4. Система поддержки принятия решений. E-learning – это доступ к знаниям в режиме 24/7. Заболели в момент, когда пришло назначение на обучение? Не страшно, как будете на работе – все узнаете. А может, просто что-то забыли? Или не уверены, что верно поняли? Пара легких движений – и курс можно пройти снова, повторить, проверить себя.

5. Управление талантами. Эту задачу, как мне кажется, без e-learning вообще решить почти невозможно. Индивидуальную траекторию для каждого сотрудника в очном режиме организовать очень трудно. И, даже если что-то получится, это будет несвоевременно. E-learning очень прост в организации и управлении учебным процессом. Все, что требуется, чтобы отправить нужного сотрудника на нужное обучение, – сделать несколько кликов мышью.

Когда говорят про e-learning, имеют в виду обучение «в любом месте, в любое время». Он доступен всегда. Многие сотрудники могут вообще не иметь постоянного рабочего места, работать, что называется, в полях, и учиться там же. При наличии подключения к Интернету они могут, когда это нужно, получить необходимые знания, проверить себя и принять верное решение.^[17]

Для большинства же компаний и учебных заведений e-learning представлялся чем-то весьма экзотическим и не всегда нужным. Тем не менее с течением времени e-learning стал представлять все больший интерес для компаний и корпораций. Во-первых, постепенно менялась кадровая политика компании, теперь квалификации персонала стали уделять все большее внимание – так во многих крупных компаниях появлялись свои учебные центры и корпоративные университеты. Во-вторых, обучение персонала традиционными методами всегда более затратно и с точки зрения времени, и с точки зрения финансовых инвестиций. В-третьих, на российском рынке появилось несколько компаний-разработчиков СДО с опытом внедрения электронного обучения в вузах. Возникла ситуация, при которой компании искали пути снижения затрат на обучение и аттестацию персонала, а e-learning становился более доступным благодаря появлению отечественных разработчиков. В России правовыми основаниями для внедрения дистанционного обучения впервые стали законы «Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» и приказ Министерства образования РФ от 18.12.2002 г. № 4452 «Об утверждении методики применения дистанционных образовательных технологий (дистанционного обучения) в образовательных учреждениях высшего, среднего и дополнительного профессионального образования Российской Федерации».