Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Введение

В настоящее время в нашей стране очень стремительно развивается экономический потенциал, быстро устаревают навыки специалистов в различных областях. В связи с этим наибольшее значение имеет качественное обучение специалистов. Необходимо обращать особое внимание на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников современных организаций. Недостаток профессиональных знаний приводит к упадку производительности рабочего процесса, к дополнительным стрессам, и неудовлетворенности самовыражения сотрудников.

Рост экономики, постоянное изменение законодательной базы, желание соответствовать современным тенденциям в бизнесе, необходимость минимизировать затраты, приводят к построению иных целей, ставит перед организациями и учреждениями множество различных целей и задач, для выполнения которых необходимо постоянное развитие персонала, что и подталкивает сотрудников к повышению уровня профессиональных знаний, навыков и умений.

Цель работы – аргументировать значение получения квалификации персонала, для повышения производительности труда с помощью новых методов профессионального обучения: бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение.

Объект исследования – методы результативного обучения

Предмет исследования – влияние методов результативного обучения на профессиональную квалификацию сотрудников.

Задачи исследования:

- Изучение теоретических основ методов квалификационного обучения персонала, по новым методам профессионального обучения;

- Уяснить особенности бизнес-тренинга, коучинга, наставничества и электронного обучения;

- Изучить возможности системы управления и обучения персонала ГК «Восток-Сервис».

Глава 1. Теоретические основы повышения квалификации персонала

Профессиональное развитие персонала сегодня приобретает важное значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка: быстрые и частые изменения как внутренних, так и внешних условий функционирования предприятий, можно утверждать, что эволюция системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

Обучение сотрудников организации представляет собой объективно проводимую деятельность, направленную на улучшение способностей сотрудников, требующихся для выполнения работы, или для развития потенциала сотрудников, нужного для выполнения работы в будущем. Стремительно развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание квалификационных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительную роль профессионального обучения, помогающего организации соответствовать новейшим требованиям рынка. Обучение сотрудников организации – насущная необходимость. Техника, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас в ходе трудовой жизни невозможно пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специализированном профессиональном или высшем учебном заведении^[1].

Наиболее благоприятным пространством для профессионального корпора­тивного образования является пространство обучающейся организации, при этом эффективное корпоративное обучение можно рассматривать как атрибут обу­чающейся организации, заинтересованной в качественном профессиональном развитии ее сотрудников. Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследова­телей (Т. Питере, Р. Уотерман, Т. Бойдел, Н. Диксон и др.), «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет, таким образом, окружающий ее мир. Помимо конкурентных преиму­ществ, образовательное пространство обучающейся организации обеспечивает ей адаптивность к внешней среде (ее потенциальным изменениям), высокую сте­пень сплоченности персонала и идентичность культуры организации, толерантность к новым или противоположным идеям и видам деятельности.

В условиях обучающейся организации корпоративное обучение и форми­рование корпоративной культуры в своем смысловом единстве обеспечивают не только повышение уровня профессиональной и социальной компетентности сотрудников предприятия малого бизнеса, но и формируют коллективное зна­ние, представляющее собой значимый интеллектуальный ресурс организации, способный обеспечить ее успешное стратегическое развитие.^[2]

Меняются принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и 8 установок, которые соответствуют сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.^[3]

В настоящее время есть несколько методов обучения персонала организаций, такие как: бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение. Каждый из методов имеет свои различия и особенности в структуре квалификации сотрудников, рассмотрим их на примере таблицы №1, а так же исследуем отдельно, для более глубокого понимания сути методов профессионального обучения.

Таблица 1. Методы обучения персонала и их особенности

Бизнес-тренинг

Во всех профессиях, в которых подразумевается взаимодействие с людьми, бизнес-тренинг, профессиональный тренинг и психологический тренинг — это, по сути, одно и то же. Просто вести этот тренинг могут разные люди. Если тренинг ведет человек, имеющий опыт продавца, менеджера и т. п., то он сам чаще называет свой курс бизнес-тренингом.^[4]

С помощью тренинга как инструмента организационных изменений можно решить следующие задачи:

1. Диагностировать, исследовать имеющиеся у сотрудников знания, навыки, установки, представления, отношения.
2. Информировать, дать новые знания по предмету обучения.
3. Сформировать навыки и/или развить их.
4. Мотивировать персонал. Способствовать снижению текучести кадров, повышению работоспособности и лояльности сотрудников. Символизировать заботу руководства о сотрудниках. Увеличить привлекательность компании как работодателя.
5. Осуществлять профилактику конфликтов в коллективе, эмоционального выгорания; способствовать сплочению коллектива.
6. Найти решение нестандартных задач, используя групповой ресурс. Открыть возможности для экспериментирования, дать попробовать новое.
7. Через осознание прошлого опыта направить внимание людей в будущее и способствовать конструктивным изменениям на индивидуальном, групповом и/или системном уровне.
8. Организовать обмен ценным корпоративным и личным опытом, корректировать информационные потоки.
9. Способствовать созданию, внедрению и соблюдению внутрифирменных стандартов. Корректировать фирменный стиль.
10. Помогать сплочению коллектива, формированию команды единомышленников, вдохновлять сотрудников на достижения.^[5]

Тренинг может оказать многостороннюю помощь в управлении изме­нением. Первым и, возможно, самым важным его вкладом является гарантия того, что «человеческие» вопросы и скрытый смысл изменений будут рассмотрены и поняты теми людьми в организации, кото­рые отвечают за принятие решений. Неудача в этом часто становится причиной того, что запланированное изменение не срабатывает или организация слишком поздно или неэффективно реагирует на изме­нение среды.

Второй вклад состоит в помощи индивидам, особенно менеджерам, в развитии их способности справляться с самим изменением. Про­граммы личного развития и занятия по развитию команд могут быть построены так, чтобы сформировать соответствующие навыки, необ­ходимые для легкого переживания двусмысленности и неопределен­ности, которые неизменно сопровождают изменение. Я нахожу полезным делать это путем фокусирования на жизненных переживаниях индивидов и побуждения их к изучению личных изменений. Такие программы могут также подвигнуть на риск, позволяя эк­спериментировать в обстановке поддержки. Способность пойти на риск в неопределенных ситуациях полезна, если не жизненно важна, в преодолении изменений и управлении ими. Развитие менеджмента обеспечивает возможности для третьего вклада. С моей точки зрения, выше приведенные пункты должны всегда позво­лять менеджерам выполнять свои обязанности по развитию их пер­сонала. Как утверждает Саламан (Salaman, 1995), управление по сво­ей сути связано с управлением обучением. Управление учебным про­цессом так, как это происходит при выполнении работы, в любом случае является важнейшей чертой обучающейся организации. Здесь требуются менеджеры, искусные в развитии людей. Тренинг может также помочь менеджерам в этом деле с помощью соответствующих вспомогательных механизмов и материалов.^[6]

Например, рассмотрим тренинг на самостоятельное расслабление. У каждого из занимающихся складывается обычно своя собственная манера погружаться в расслабленное состояние и соответствующая ей “внутренняя картина” саморелаксации. После того как контуры умений занимающихся обозначились, задачей групповой работы становится совершенствование приобретенного опыта: наращивание скорости расслабления и его глубины, повышение прочности и помехоустойчивости сформированных навыков. При этом коллективные занятия должны быть построены таким образом, чтобы стимулирующее влияние группы на продвижение каждого ее члена использовалось максимально. В частности, ведущий может пустить в ход мощные психологические пружины соперничества и ответственности, заложенные в ситуациях соревновательной борьбы.

Упражнение “Весы”

Участники разбиваются на пары, становятся друг против друга. Один из них кладет руки на плечи другому, закрывает глаза и начинает мысленно “нагнетать” тяжесть в свою правую или левую руку. Добившись нужного ощущения, он подает сигнал готовности своему партнеру, и тот должен отгадать, какая рука стала тяжелее. Процент верных угадываний в этой игре также обычно довольно высокий. Это может быть связано с реальным потяжелением руки в результате самовнушения. Здесь возможно и действие идеомоторного фактора: увлекшись воображаемой тяжестью, участник игры начинает “подыгрывать” партнеру, усугубляя пассивное давление веса руки на его плечо некоторым непроизвольным усилием. Контролировать такого рода бессознательный обман практически невозможно, да и незачем: ведь основное внутреннее усилие направлено на то, чтобы действительно почувствовать свою руку более тяжелой.

Для того чтобы члены группы научились более или менее глубоко расслаблять себя самостоятельно, достаточно бывает в среднем 6—7 занятий.^[7]

Коучинг

Коучинг руководителя - это процесс повышения его управ­ленческих навыков и эффективности в обеспечении трех областей руководства:

1) коммуникативная область, предусматривающая намерения, видение и цели организации;

2) выстраивание взаимоотношений и содействие взаимодействию, приводящие к высокоэффективной работе команды;

3) обеспечение высокой эффективности исполне­ния и получения результата.

Практика коучинга в деле активизации внутренних ресурсов руководителей тесно связана с такими фено­менами, как «кризисы организации» и «кризисы руководителей». Коуч обеспечивает клиенту прямую обратную связь в ситуациях не­ определенности. Используя коучинг, руководитель развивает в себе способность к обдуманным действиям, даже находясь внутри бес­порядка. Навык, который развивает в себе руководитель при работе с коучем, - четкое управление собой в состоянии неопределенности, начинается с признания наличия самого состояния неопределен­ности и невозможности «все держать под контролем». В практи­ке коучинга в деле активизации внутренних ресурсов руководите­лей важную роль играет корпоративная культура, которая является системообразующим элементом организации и оказывает влияние практически на все стороны ее деятельности.^[8]