Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий ООО «Милана».pdf

Вывод по главе 1

Система мотивации будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Эффективность системы мотивации определяется ее соответствием целям и задачам, а также тем условиям, в которых она возникла и используется.

Причем система мотивации будет отличаться не только в разных компаниях, и в разный период времени, но и для разных сотрудников.

Трудно поспорить с тем фактом, что деньги – это не только средство обеспечения своей жизни (покупки товаров и услуг), но и всемирный и универсальный показатель социального благополучия работника. Недаром ответ на вопрос «а сколько вы зарабатываете» во многом определяет то, насколько успешным (в том числе и профессионально успешным, состоявшимся) выглядит человек в глазах окружающих. Поэтому смело можно утверждать, что деньги как ресурс мотивации являются наиболее значимым и сильным для среднестатистического работника стимулом.

Согласно теоретическим обоснованиям системы мотивации, можно сделать вывод, что мотивация сотрудников является неотъемлемой частью функционирования любой организации. Система мотивации сотрудников должна быть адаптирована под деятельность организации, и индивидуальна для каждой должности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИЛАНА»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Милана» - это уютное кафе в городе Москва. Интерьер оформлен в классическом стиле. В ООО «Милана» посетителей ждет приятная атмосфера, приветливый персонал и доступные цены. Кафе разделено на два зала общей вместимостью до 65 человек [17, c 109].^[39]

Численность штатных сотрудников ООО «Милана» по состоянию на 1 января 2016 года составляет 40 человек. Весь персонал делится на 3 основные группы: администрацию, специалистов и обслуживающий персонал.

Помимо штатных сотрудников в Компании работают и внештатные сотрудники. В Компании 5 внештатных сотрудников, в том числе: 2 водителя, 2 охранника, 1 уборщица.

Количество внештатных сотрудников, привлекаемых к работе в Компании, в разные периоды времени различно и зависит от производственной необходимости: внештатные сотрудники выходят на работу в сезоны повышенного спроса на услуги. Структурный состав персонала, числящегося в штате ООО «Милана», и его динамика представлены в таблице 1 [11, c 9].^[40]

Таблица 1

Структурный состав штатного персонала ООО «Милана» в 2014-2016 гг.

Как видно из таблицы 1, наибольшую долю в структурном составе штатных сотрудников составляют специалисты - около половины всех штатных сотрудников . Это свидетельствует о правильной организационной политике на предприятии [38, c 24].^[41]

В 2014 году доля административного персонала превышала долю обслуживающего персонала - их доли составляли 28,6% и 20,0%.

В 2015 и 2016 годах численность администрации и обслуживающего персонала была одинакова, а в будущем доля административного персонала должна будет уменьшаться, поскольку заработная плата этой категории сотрудников является постоянными расходами.

Состав штатных сотрудников ООО «Милана» и его изменение за период 2014-2016 гг. приведен в Приложении 1.

В таблице 1, приложения 1 представлена информация о специальностях, по которым в рассматриваемом периоде происходило изменение численности.

В 2014 году увеличилось количество водителей с 2 до 4 человек, из-за производственной необходимости - в связи с ростом количества клиентов.

Для оценки эффективности использования персонала во внутренней среде ООО «Милана» произведен расчет коэффициентов, представленных в таблице 2 [11, c 24].^[42]

Таблица 2

Расчет коэффициентов оборота кадров ООО «Милана» в 2014-2016 гг.

Расчеты, приведенные в таблице 2, наглядно показывают, что текучести кадров в ООО «Милана» в рассматриваемом периоде не наблюдалось. В связи с отсутствием выбытия сотрудников по какой-либо причине, равны нулю коэффициенты оборота по выбытию и текучести. Соответственно коэффициент постоянства равен единице [38, c 24].^[43]

2.2. Анализ удовлетворенности сотрудников системой мотивации в ООО «Милана»

Прикладное социологическое исследование проводилось 17 и 18 октября 2016 года. Исследование осуществлялось методом раздаточного анонимного анкетирования работников ООО «Милана» в г. Москва. Общая выборка исследования составила 25 работников организации (все, кто находились на рабочем месте в день исследования и были специально приглашены для участия в анкетировании - работники и Руководитель отдела по работе с персоналом).

При общей численности персонала ООО «Милана» в 40 человек, анкетированием был охвачен фактически каждый второй. Важно отметить, что в число респондентов вошли работники разных функциональных сфер деятельности, но в основном ими стали сотрудники сферы продаж и бухгалтерского учета.

По половому составу - из 25 опрошенных: 15 - женщины, 10 мужчин.

Исследование состояло из двух этапов. На первом этапе проводилось анкетирование Руководителя отдела по работе с персоналом (его ответы приведены в Приложении 2). После этого (на следующий день) было проведено анкетирование других респондентов. При этом логика прикладного социологического исследования предполагала, что ответы, данные Руководителем отдела по работе с персоналом, и отмеченные в Приложении 2 лягут в основу для оценки.

Иными словами, те ТОП-3 наиболее эффективных ресурсов мотивации, которые выделит Руководитель отдела по работе с персоналом, станут ранжировать уже другими опрошенными сотрудниками с точки зрения их значимости (привлекательности) для них как инструмента мотивации [20, c 34].^[44]

Сразу обозначим ряд ключевых моментов проведенного социологического исследования в ООО «Милана»:

Во-первых, мы исследовали систему мотивации в ее узком смысле - как систему стимулирования.

Во-вторых, под эффективностью того или иного ресурса стимулирования мы понимали его способность обеспечивать (модифицировать, создавать) такое трудовое поведение работника, какое его непосредственным руководителем будет восприниматься как требуемое.

Иными словами, в зависимости от того, насколько ресурс мотивации обеспечивает то трудовое поведение работника, которое хочет от него получить (увидеть) его начальник, то ресурс будет классифицироваться как эффективный или неэффективный.

Для оценки эффективности была применена 100- балльная шкала (100-максимально эффективный, 1 - минимально эффективный). Опрошенным на специальном собрании было подробно рассказано как понимание каждой из предложенных в анкете групп ресурсов стимулирования (что они из себя представляют) и про особенности предложенной 100 - балльной системы оценки.

Данные, приведенные в Приложении 2, представлены и на рисунке 1 [7, c 32].^[45]

Рисунок 1

Результаты оценки эффективности применяемых в организации ресурсов стимулирования

В Приложении 3 приведены написанные Руководителем отдела по работе с персоналом ООО «Милана» ТОП-3 самых эффективных инструмента мотивации по каждой из выделенных выше групп. В ряде случаев (в частности, по группе 3 и 6) респондент смог выделить только ТОП-2 [16, c 5].^[46] Было проведено исследование об представлениях работников о степени представленности в организации каждой из групп стимулов. Итоги отражены в Приложении 4 и на рисунке 2 [7, c 5]^[47].

Рисунок.2

Уровень выраженности (представленности) в организации ресурсов мотивации по результатам оценки сотрудников

В Приложении 5 и на рисунке 3 приведены итоги оценки опрошенными работниками эффективности каждой из групп стимулов, т.е. насколько та или иная группа мотиваторов, по их мнению, оказывает влияние на изменение трудового поведения в нужном их руководителю направлении [10, c 86].^[48]

Рисунок 3

Оценка сотрудниками эффективности группы мотивации с точки зрения повышения качества их трудовой деятельности.

В Приложении 6 приведены результаты ранжирования работниками тех ТОП-3 (в пункте 3 и 6 это стали ТОП-2) стимулов в каждой из групп ресурсов мотивации, которые были на первом этапе исследования выделены Руководителем отдела по работе с персоналом ООО «Милана».

Помимо общей эффективности степени мотивации мы поставили себе и дополнительную задачу - исследовать насколько значимы для опрошенных нематериальные ресурсы. Может быть, в них есть управленческие резервы мотивации? Итоги представлены в таблице 3 [25, c 36].^[49]

Был специально сделан этот вопрос максимально открытым для респондентов, чтобы не загонять их в рамки ответов «оплата комплексных обедов», «оплата обедов в ресторане бизнес-класс»», «оплата обедов на сумму не более 300 руб.» и т.п., а ограничились общими блоками стимулов.

Таблица 3

Значимость для респондентов нематериальных ресурсов (значимость материальных ресурсов бралась за 1)

Путем сопоставления данных самые эффективные (набравший максимум баллов относительно других), получаются следующие данные, которые представлены в таблице 4 [7, c 30].^[50]

Таблица 4

Итоговые результаты для анализа