Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий ООО «Милана».pdf

Исследовательские выводы:

Отраженные в таблице данные свидетельствуют на наш взгляд, что для опрошенных работников ООО «Милана»:

1. Денежные ресурсы обладают безусловным лидерством и гипер значимостью для сотрудников во всех категориях. Это, впрочем, довольно типичная ситуация для коммерческих компаний.

2. Групповая и социально-психологическая мотивация имеет большое значение для работников, и присутствует в организации в достаточном виде. Однако стимулы данной группы относительно слабо используются службой управления персоналом в управлении мотивационной политикой. Аналогичная ситуация наблюдается и со стимулами группы организации, содержания и условий труда.

3. Коммуникационные стимулы, видимо, являются своеобразным мотивационным приоритетом для компании - судя по тому, насколько они распространены в компании и какой высокий вес им придает представитель службы управления персоналом. Но видимо все это довольно бессмысленно, поскольку управляемые работники стимулы данной группы не воспринимают как значимые для них.

4. В целом, мы видим довольно сильное расхождение в плане мнений Руководителя отдела по персоналу и сотрудников компании о значимых для них стимулах мотивации. Пожалуй, кроме денег эти позиции нигде не пересекаются [25, c 34].^[51]

На основании данных таблицы значимых для работников групп мотивации мы видим, что для работников важны не только денежные стимулы, но и самореализация, график работы, потребность в социальном признании. В то же время в части предложенных для выбора нематериальных вариантов респонденты отметили на уровне выше 0,5 только оплату отдыха и предоставление места в детском сад.

Предоставление этих льгот представляется весьма сомнительной возможностью в ООО «Милана» судя по данным анкетирования Руководителя отдела по персоналу, т.к. она отметила в ТОП-3 только оплату отдыха и то на втором месте, а про детский сад не было указано вообще. На наш взгляд, именно на этих выявленных группах: самореализации, график работы, потребность в социальном признании, имеет смысл делать акценты в системе управления персоналом в целом и системе мотивации (стимулировании) в частности [36, c 80].^[52]

Вывод по 2 главе

Основными недостатками системы мотивации труда в ООО «Милана» являются:

-несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

-размер заработной платы меньше, чем в других аналогичных компаниях;

-недостаточно проводится психологических работ, бесед с работниками именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

На основании сделанных выводов по итогам эмпирического социологического исследования в ООО «Милана» мы сделали следующие управленческие рекомендации:

1.Руководителю отдела по работе с персоналом рекомендуется пересмотреть приоритеты в мотивационной политике компании в части использования нереализованных мотивационных стимулов, таких как: профессионального и личностного роста и организации, содержания и условий труда. Их использование позволит активно привлекать финансовые средства компании для прямых выплат в виде окладов, премий, бонусов и т.п.

2.Руководителям рекомендуется более активно использовать в практике повседневного управления подчиненными использовать потребность подчиненных в признании, карьерном развитии, профессиональном совершенствовании, самореализации. Возможно, для опрошенных работников эффективным был бы стимул в виде возможности самим выбрать программы и курсы обучения.

3.Провести отдельное исследование на предмет определения мотивационных потребностей отдельных категорий работников (например, ключевых должностей), поскольку как показало наше исследование мнение в данном вопросе Руководителя отдела по работе с персоналом с мнением иных работников совпадает лишь частично.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «МИЛАНА»

3.1. Предложение по улучшению процедуры выявления мотивации

Прежде всего, необходимо выявить основные этапы проведения любого совершенствования в области мотивации труда - Приложение 7.

Принятие решения должно основываться на основном правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: Потребность + Стимул = Мотивация. [24, c 127].^[53]

Соответствия потребностей сотрудников и применяемых видов и форм стимулирования является важным фактором мотивации персонала [22, c 60].^[54] В нашем случае это соответствие не наблюдается, поэтому на этапе разработки, зная потребности сотрудников, следует привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив).

Данные соответствия между потребностями работников и применяемыми в ООО «Милана» формами стимулирования представлена в таблице 5 [19, c 14].^[55]

Таблица 5

Соответствие потребностей работников ООО «Милана» применяемым формам мотивации

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия позволяет использовать пути повышения мотивации персонала на основе стимулирования.

Существующие условия применения стимулов и задачи предприятия определены с целью сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения стимулов задачам предприятия. Исходя из задач предприятия приводим условия применения стимулов в соответствие этим задачам.

3.2 Предложение об изменении системы оплаты труда для сотрудников

Любое изменение производительности является следствием новой системы мотивации. Новая модель раскрыла и творческий потенциал работников, их навыки самоорганизации. Официанты сами стали предлагать оптимальные графики сменной работы. Им стало невыгодно работать в большем составе в те часы, когда нет большого наплыва гостей - по утрам и поздними вечерами [26, c 80].^[56] Стала проходить естественная оптимизация численности работников, теперь не выгодно бездумно увеличивать штаты. Более высокая производительность снизила численность персонала.

Разрабатывая модели мотивации для персонала, мы исходили из принципа единства целей у всего коллектива, то есть вознаграждение должно стимулировать достижение основных целей, стоящих перед рестораном, как бизнес - единицей [38, c 84].^[57] Поэтому показатели результативности для разных работников едины по типу. Например, премия менеджеров и директора ООО «Милана» зависит от выполнения плана по выручке и норматива ФОТ. Бармены и повара получают премию при выполнении норм по выручке и количеству изготовленных блюд и т.д.

Показатели результативности складываются в единую систему, направленную на выполнение задач, которые стоят перед кафе [24, c 127].^[58] А эти задачи и планы выставляются руководством сети, исходя из общих стратегических целей бизнеса. Таким образом, наша система мотивации балансирует интересы и цели предприятия и работников от повара до генерального управляющего.

Определим две основные бизнес - задачи, которые должен выполнить официант: приносить выручку и продавать меню. То есть, у официанта можно выделить два показателя его результативности - сумма выручки и количество проданных блюд.

Но эта схема мотивации симметрична - если официант не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 85%, то официант не получает премию вообще, только свою ставку [31, c 49].^[59]

Таким образом, мы установили жесткую планку необходимой нам производительности труда официантов. Нижняя граница результативности не дает им расслабиться и лениться.

Рассмотрим, на что ориентирует работников данная модель мотивации. Официанту становится интересно получать максимальную выручку с гостей. Но это только один показатель. Для получения максимальной премии необходимо одновременно и увеличивать количество проданных блюд, а это возможно только за счет дополнительных продаж [32, c 25].^[60]

Конечно, официантов учили технике дополнительных продаж, но интереса у них не было. Теперь работники стараются всегда предложить гостю что - нибудь дополнительное к тому набору блюд, который он заказал.

На основе статистики продаж можно выделить устойчивые сочетания блюд, и теперь официанты точно будут знать к какому блюду можно и нужно предлагать «дополнительные продажи». Дополнительные продажи дают небольшую прибавку по показателю выручки, но существенную - по показателю количества блюд. В целом же, норма выполняется и перевыполняется.

Модель мотивации это не только схема оплаты и показатели премирования. В мотивации очень важна обратная связь официантам об их текущей производительности. Обратная связь, наглядное представление об успехах или неудачах работников - важнейший мотивационный фактор в деятельности персонала [29, c 14].^[61]

Система мотивации - это, прежде всего инструмент управления коллективом, т.е. системное использование мотивации сотрудников для решения поставленных задач [3, c 27].^[62] Соответственно эффективной будет та система мотивации, которая позволит решать поставленные задачи, при минимальных затратах, в том числе времени и усилий руководителя. Это, прежде всего та система, которую постоянно используют, которую время от времени меняют и корректируют.

Не эффективной же будет система, которую однажды разработали, после чего забыли о ее существовании до тех пор, пока не случиться кризисная ситуация. Впоследствии, при изменении тех или иных условий, влияющих на мотивацию персонала, может поменяться и сама система мотивации [26, c 17].^[63]

Труд хостес, в ООО «Милана», сильно недооценен либо сводится к банальному провожанию гостей за свободный столик. Между тем при правильной ориентированности на работу хостес не только создает позитивное первое впечатление о ресторане, но и дополнительно может способствовать увеличению прибыли.

Нужно добиться того, чтобы хостес не просто встречала гостей на входе и провожала в зал. С этим при должном контроле справятся и официанты. Ей необходимо уметь привлекать людей, проходящих мимо, останавливать их, завязывать разговор и заинтересовывать предложением.

Для этого хостес обязательно должна обладать приятной внешностью и навыком непринужденного общения. К сожалению, умение общаться либо есть, либо нет. Поэтому при собеседовании очень важно разглядеть эту способность, несмотря на стресс, который испытывают многие кандидаты. Здесь нужно проявить креатив и попробовать «раскрыть» человека - это поможет не тратить время на бессмысленные стажировки.

Важно правильно мотивировать новых сотрудниц, чтобы они не просто стояли на входе, а проявляли активность. И в этом случае лучше всего работает денежная стимуляция [24, c 127].^[64]

При введении системы необходимо уделить особое внимание тому, чтобы хостес включились в предложенную «игру». Чтобы вызвать интерес, управляющему нужно лично проводить с ними еженедельное обсуждение результатов.

В итоге девушки без излишнего дополнительного контроля начнут проявлять инициативу, выходить навстречу гостям, затевать разговоры с проходящими мимо людьми. И, как следствие, вкупе с остальными предпринятыми мерами удастся «оттянуть» клиентов у других ресторанов.

В условиях высокой конкуренции необходимо начинать предпринимать действия по привлечению гостей до того, как это сделают конкуренты. Качественно, с полной отдачей работающая хостес - лишь один винтик в системе продвижения заведения, но винтик немаловажный [18, c 63].^[65] Это человек, который может с первых минут превратить прохожего в постоянного клиента и верного приверженца ООО «Милана».

Рекомендуется разработать премии за выдающиеся заслуги работника. Это будет мотивировать сотрудников на достижение не только производственных, но и других значимых для предприятия результатов и показателей (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально психологический климат и др.) [4, c 27].^[66]