Добавлен: 20.05.2023
Просмотров: 214
Скачиваний: 2
Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии, против посторонних лиц.
5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон.
В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:
1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком").
Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией и провокациями. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.
Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.
Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последнее в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).
7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера".
Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.
8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии".
Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон, интересы, общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы.
Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.
Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.
Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
2.3 Методы разрешения конфликтов
С практической точки зрения одной из самых сложных задач, стоящих перед лидером, является разрешение конфликтов. Важно как многостороннее знание и опыт, умение находить нестандартные решения.
Важно сосредоточиться на управлении конфликтами, которые связаны с управлением организацией, управленческих ошибок или сбоев в работе. Этот конфликт должен быть разрешен с минимальными потерями.
"Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин возникновения конфликта и приведения действий сторон конфликта в соответствие с установленными нормами отношений".
Конфликт может быть разрешен на двух уровнях:
- Частично, когда исключается только конфликтное поведение, но основные психологические причины, внутренние конфликтные импульсы не устраняются;
- полное, когда конфликт решается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
Таким образом, если конфликтная ситуация меняется таким образом, что стороны вынуждены прекращать конфликтные действия, но у них все еще есть желание достичь первоначальной цели, конфликт частично решается. Как правило, вводя административные запреты и санкции, глава может лишь частично разрешить конфликт.
Чтобы успешно разрешить конфликт, менеджер должен в первую очередь реалистично оценить конфликтную ситуацию, а это значит:
- Различать поводы конфликтов и их причины;
- Определение предмета разногласий (производственных или личных отношений сторон конфликта);
- Понять мотивацию людей, вступающих в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, требования;
- Определение направления конкретных действий сторон конфликта с учетом того, что используемые сторонами средства отражают мотивы участия в конфликте.
При рассмотрении конфликта основное внимание должно быть уделено позиции субъекта конфликта и его участников, а не их личностным особенностям, важно проявлять беспристрастность и сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
Существует более одного способа управления конфликтной ситуацией. Все методы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные включают:
- Уточнение требований к работе. Менеджер доводит их до подчиненных, чтобы они понимали, чего ожидают от них в конкретной ситуации. Объясните ожидаемые результаты для каждого сотрудника и отдела. Кто предоставляет, кто получает различную информацию, кто имеет какие полномочия и обязанности;
- Механизмы координации и интеграции. Это означает создание иерархии полномочий для организации взаимодействия людей, принятия решений и потока информации внутри организации.
Принцип единого порядка позволяет использовать иерархию для управления конфликтными ситуациями, так как подчиненный знает, чье решение он должен выполнять. В качестве интеграционных инструментов используются межфункциональные группы и совещания между отделами. Эта промежуточная служба координирует работу между взаимозависимыми подразделениями, и конфликт между ними назрел.
- общеорганизационные комплексные цели. Для эффективного достижения этих целей необходимы совместные усилия двух или более сотрудников, подразделений или команд. При постановке сложных целей усилия всех участников направлены на достижение общей цели и большую согласованность в деятельности всех сотрудников.
- Структура системы оплаты труда. Это должно быть, прежде всего, поощрение людей, которые способствуют достижению сложных целей организации, помогают другим группам организации.
Вознаграждения могут быть в виде премии, благодарности, признания или продвижения по службе. Также важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает в себя межличностный подход к разрешению конфликтных ситуаций на основе психологии конфликтующих сторон. К ним относятся диалог, убеждение, принципиальные переговоры, психологическое обучение и психотерапия.
В зависимости от ситуации, учитывая личностно-психологические особенности участников конфликта, менеджеры используют разные подходы, стили разрешения конфликта, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как она часто делает конфликт функциональным.
Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях
Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.
"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение".
Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:
• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам. Это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково.
Критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая. Иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество. Для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;