Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Медицина и здоровье»).pdf

Введение

Тема данной курсовой работы: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Любое предприятие нацелено на получение прибыли и хочет завоевать свое место на рынке конкурентов. Для достижения этой цели оно не только должно поставлять качественные товары и услуги, постоянно развивать свою продукцию и прислушиваться к мнениям своих потребителей, но и должно нанять на работу только высококвалифицированных профессионалов, которые всегда смогут принести предприятию сверхприбыль.

Цель данной работы: изучить кадровую стратегию в организации ООО «Медицина и здоровье» и дать рекомендации по улучшению данной стратегии.

Задачи работы:

• определение понятия кадровой стратегии в организации;
• изучение видов кадровой стратегии;
• разработка кадровой стратегии;
• охарактеризовать объект исследования;
• проанализировать кадровую стратегию данной фирмы;
• предложить некоторые рекомендации по улучшению данной стратегии.

Объектом исследования является ООО «Медицина и здоровье».

Предмет исследования – кадровая стратегия в данной организации.

В рамках курсовой работы использовано значительное количество работ, касающихся роли кадровой стратегии в организации. Большое количество исследований как отечественных, так и зарубежных авторов, посвящены кадровой стратегии организации. Научно-аналитической основой данной работы являются учебно-методическая литература таких авторов как Алавердов А,Р., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Маркова В.Д., Тебекин А.В. и другие.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. Основной текст изложен на 30 страницах. Список литературы содержит 27 источников.

1. Кадровые стратегии организации

1.1 Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой [2, c. 26].

При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают - в широком смысле - видение будущего и способ его приближения, в прикладном значении - некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление – это «управление будущим» [4, c. 56].

Стратегическое планирование, в свою очередь, - процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный - для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» - временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат - «видение», а затем определяются способы его достижения [1, c. 20].

Стратегия развития - способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.

Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы [2, c. 40].

В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:

1. хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации;
2. стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;
3. управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;
4. управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;
5. стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем [5, c. 27].

Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной (табл. 1). [5, c. 27].

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.

Итак, кадровая стратегия - одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности [8, c. 112].

Таблица 1. Взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии организации

1.2 Типы кадровой стратегии

Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям. Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики, выделяются следующие типы стратегий:

• потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.);
• партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;
• идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник [11, c. 115].

Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга [10, c. 48].

Каждая стратегия по-разному отражается на системе управления персоналом (табл. 2).

Таблица 2. Особенности управления персоналом при различных кадровых стратегиях

Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может терять или приобретать конкурентные преимущества [2, c. 31].

Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации. Данные виды кадровых стратегий будут рассмотрены следующей главе [12, c. 60].

1.3 Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

• в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала;
• как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи [12, c. 62].

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

• 1-й – планирование количественной и качественной потребности в персонале;
• 2-й - анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности;
• 3-й – планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;
• 4-й - выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;
• 5-й - планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам [12, c. 64].

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации [15, c. 55].

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала [15, c. 60].