Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. ООО «Фаворит-Тур».pdf

оценка системы управления персоналом

оценка кадрового потенциала организации персоналом

диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий с целью стимулирования персонала

Рисунок 2.- Задачи аудита мотивации персонала 16, С.130

- во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, в том числе исследования организационной и функциональной структуры системы управления персоналом, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;

- во-вторых, оценивается кадровый потенциал компании - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;

- в-третьих, проводится диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий среди работников, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники появления проблемных и конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). К примеру, в учебнике «Экономика и социология труда» под редакцией А. Я. Кибанова обозначены четыре последовательных этапа:

1. подготовительный;
2. сбор данных;
3. оценка и анализ информации;
4. обобщения, оценки, выводы и рекомендации.

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов (рис. 3).

определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от результатов проверки

Потребитель способен ограничиться только лишь аудитом, принять решение, то что компания приобрела довольно сторонней помощи. Или ведь обслуживание консультанта имеют все шансы потребоваться присутствие планировании и исполнении требуемых изменений.
Развитие и сортировку критериев балла работы работы управления персоналом уместно реализовывать согласно тенденциям, описанным затем.
Первым курсом аудита работы управления считается установление вида профессиональной работы в основании балла её статуса и зоны в координационной текстуре компании, взаимоотношения к ней высочайшего управления и сотрудников .
Перечислим характеристики, подсобляющие определить вид профессиональной работы:
1) Степень централизации управления персоналом.
Количество независимых подразделений, исполняющих единичные функции управления персоналом, в таком случае имеется степень обособленности и разрозненности. К образцу, в больших фирмах в управлении персоналом получают содействие подобные скелетные отделения, равно как центр работы и заработной платы, центр защиты работы и технической защищенности, тренировочные средоточия, отделы общественного формирования и др.
2) Присутствие стратегии и политические деятели управления персоналом, что расценивается в этом случае с места зрения внешного укрепления и доведения вплоть до абсолютно всех управляющих и сотрудников компании. К образцу, в организациях небольшого коммерциала стратегия и политика управления персоналом нечасто случаются изображены и зафиксированы в специализированных бумагах, однако и главы, и сотрудники понимают о главных мишенях компании в взаимоотношении её персонала и согласованны с ними.
3) Число производимых функций управления персоналом. К образцу, нежели более специализированных функций введено в область работы профессионалов согласно управлению персоналом, этим труднее целые связи, этим более размер производимых трудов, ранее высокая квалификация профессионалов и ранее положение работы.
Вторым курсом аудита работы управления персоналом считается анализ степени осуществлении функций планирования, компании, координации и контролирования деятельность согласно управлению персоналом.

организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте

сбор необходимых данных в системе управления

предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита

предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

«внедрение корректирующих мер в процессе жизнедеятельности предприятия»

Рисунок 3. - Этапы аудита трудовых ресурсов организации 12, С.72

Следует отметить, что общими этапами любого направления кадрового аудита являются оценка персонала и рекомендации по кадровому составу и реализация программ.

Основные направления деятельности по кадровому аудиту (в том числе в части мотивационной составляющей) представлены в Приложении .

Кадровый аудит, равно как иной вид аудита, завершается написанием отчета. Под аудиторским отчетом понимается всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое содержит в себе как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые считаются менее результативными. Соотношение сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также установление угроз и выявление возможности их предотвращения являются основной целью аудиторского заключения.

Чаще всего аудиторское заключение складывается из трех частей. Одна часть – для линейных менеджеров, другая – для специалистов службы управления персоналом и третья – для менеджеров управления персоналом.

Практическая деятельность аудитора по персоналу, основа кадрового аудита заключается в анализе трудовых показателей.

В целях выполнения полномасштабного аудита персонала каждой компании необходимо доскональное знакомство с особенностями кадровой политики и результатами ее осуществления.

Основные составляющие кадрового аудита представлены на рисунке 4:

В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена необходимость в определении, оптимизации либо пересмотре организационной политики. Изучив регулярную практику, возможно отыскать способы ее улучшения, это помогло бы воплотить политику компании в реальных процедурах. Неполные сведения либо их отсутствие сообщают о потребности срочного вмешательства. Основным результатом эффективного аудита являются выводы о том, что необходимо улучшить по одному или нескольким направлениям управления человеческими ресурсами. В процессе аудита могут проявиться и такие важные трудности, как отсутствие связи между обучением персонала и стратегией развития фирмы.

Основные направления аналитической деятельности кадрового аудита

анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.)

анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики производительности труда по отдельным договорам, заказам и по предприятию в целом; факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; соотношения изменения производительности и оплаты труда)

анализ социального развития (анализ формирования и использования фонда социального развития)

Сгруппировать аспекты и характеристики балла уместно согласно отмеченным функциям:
1) Степень компании планирования деятельность согласно управлению персоналом, какой способен являться расценен с поддержкой последующих характеристик:
- присутствие концепции и проектов согласно управлению персоналом, уровень их увязки с общефирменными проектами формирования;
- число соучастников в ходе планирования деятельность согласно управлению персоналом, их положение и размер возможностей;
- фиксирование обязательств согласно планированию профессиональных событий из-за раздельными работниками;
- содействие высочайшего управления компании в исследованию проектов согласно управлению персоналом;
- реальный степень выполнения проектов и бюджетов.
2) Степень компании деятельность работы управления персоналом является допустимым дать оценку с поддержкой последующих характеристик:
- присутствие и свойство официальных руководств профессионалов работы;
- степень формирования вещественно-промышленной основы работы управления персоналом;
- мероприятия согласно оптимизации профессиональных технологий, способов, операций и др.
3) Степень координации операций изнутри работы управления персоналом возможно дать оценку с поддержкой характеристик:
- степень распределения обязательств и ответственности из-за осуществление деятельность среди экспертами работы;
- степень согласовывания коллективных операций профессионалов работы, верховных и прямолинейных управляющих.
Третьим курсом аудита работы управления персоналом считается анализ степени и особенности проектирования и формирования работы управления персоналом. Это положение возможно дать оценку с поддержкой последующих критериев:
- соотношение вида координационной текстуры работы управления персоналом специфике работы компании, её масштабам, степени координационного формирования;
- степень распределения справедлив и ответственности согласно осуществлению функций управления персоналом среди подразделениями работы;
- соотношение количества профессионалов работы трудозатратности производимых выделиться трудов;
- присутствие проектов формирования работы управления персоналом и др.
Четвертое течение аудита - формирование степени мастерства профессионалов этой работы, какой значимым способом оказывает большое влияние в свойство исполнения деятельность.

анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав)

Рисунок 4. Основные направления аналитической деятельности кадрового аудита 7, С.59

Как принцип, характеристики работы управления персоналом затрагивают количества работников HR-отделения. Как правило данные сведения составляет или самостоятельно профессиональная отдел, или планово-исследовательский либо планово-финансовый центр фирмы. Главными признаками в этом случае обозначивают: - количество работников; - число настоящего персонала в 1-го профессионала согласно учету сотрудников и профессиональному делопроизводству; - число настоящего персонала в 1-го профессионала согласно компенсациям и льготам. Примеры исследований характеристик производительности работы HR-работы презентованы в Прибавлениях 2-4. Профессиональный проверка ранее довольно сложился в международный практике управления персоналом, а с целью нашей экономики – считается новейшим феноменом.Кадровый проверка, какой сложился в постсоветском месте, предполагает особенный общенаучный заинтересованность. В-1-ый, в трудах научных работников попадаются разные группы «проверка персонала», «общественно-профессиональный проверка», «проверка рабочий области», «профессиональный проверка», невзирая в в таком случае, то что наблюдается синонимия никак не только лишь в трактовке сущности определения, однако и создании единичных течений его выполнения, то что в собственную очередность потребует установления общей места зрения в применении определенной группы. В-2-ой, особенный заинтересованность предполагает установление главных типов аудиторских услуг в области управления персоналом и координационно-методичных раскладов к их проведению .Утвержден список услуг, какие имеют все шансы даваться аудиторами (аудиторскими фирмами). Перечень типов трудов внутреннего профессионального аудита существенно обширнее этого списка услуг, какие имеют все шансы даваться наружными (независящими) аудиторами. По этой причине, согласно нашему взгляду, устанавливая сущность группы «профессиональный проверка» нужно заострять интерес в результативном согласовывании (соединении) стараний наружных и внутренних аудиторов присутствие проведении балла производительности концепции управления персоналом компании и её соотношения мишеням и стратегии формирования.Вместе с проблемами в установлении сути профессионального аудита в настоящий период имеется никак не меньше существенная вопрос, что сопряжена с операцией его выполнения. Бесспорно, рассматривать (в деталях сущность и проблемы любого с стадий профессионального аудита нужно в связи с определенной условия и / либо предмета изучения. В фактическом нюансе акцентируют довольно незначительный список обстановок, какие призывают выполнения профессионального аудита. В частности, в данный список принадлежат: замена владельцев и/или управления компании; преобразование компании; реинжиниринг (самооптимизация) координационной текстуры компании .Такое позиция приводит к лимитированию применения профессионального аудита. Главы компаний, какие никак не оказываются в отмеченных ранее обстановок полагают, то что процесс выполнения профессионального аудита им никак не требуется. Однако в данном случае, остаются никак не примеченными достоинства, какие возможно приобрести с введения данной операции, а непосредственно: предоставление соотношения общекорпоративной и профессиональной стратегии компании; развитие результативных способов управления персоналом и предоставления их наилучшего использования; снижение расходов в руководство персоналом; оценивания профессионального возможности и определения его соотношения мишеням и задачкам формирования компании и этому такое .

Клиент может обойтись только аудитом, решив, что фирма получила достаточно посторонней поддержки. Либо же услуги консультанта могут понадобиться при планировании и осуществлении необходимых перемен.

Вывод. Таким образом, кадровый аудит определяется как система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наравне с финансово-хозяйственным аудитом дает возможность раскрыть соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; результативность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом компании, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; обстоятельства образующихся в компании социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения либо уменьшения их отрицательного влияния.

Целью аудита мотивации персонала считается обнаружение того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать на результат и в соответствии с выбранной стратегией.Суть кадрового аудита состоит в оценке соответствия структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта: кадровые процессы (тенденции работы по отношению к персоналу), структура компании (в контексте кадрового аудита – соотношение и соподчиненность основных элементов), качественные и количественные свойства персонала. Согласно практике, чаще все исследуются первый и последний из этих аспектов.

2 Анализ политики мотивации в деятельности организации на примере ООО «Фаворит-Тур»

2.1 Характеристика предприятия

Турфирма ООО «Фаворит-Тур» находится в г.Москве. Юридический адрес: г.Москва, Потапоский пер 5, стр.1

По состоянию на 1 января 2017 г. списочная численность работников ООО «Фаворит-Тур» составила 71 человек.

Таблица 1