Файл: Кадровая служба и стратегия.pdf

1.2. Принципы построения системы кадровой службы в организации

Как отмечалось ранее, в современных условиях становления рыночной экономики открывается совершенно новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Коренные изменения экономических и социальных условий обуславливает возрастание роли кадровых служб и кардинальную перестройку их деятельности. Надобность такой перестройки деятельности кадровых служб тесно взаимосвязана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. В данных условиях понятно, что усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы выходит на роль неотложной задачи для большинства организаций.

Группы принципов построения системы управления персоналом в организации делятся на две:

1) принципы, которые характеризуют требования к формированию системы управления персоналом;

2) принципы, которые определяют направления развития системы управления персоналом.^[9]

Необходимо отметить, что данные принципы построения системы управления персоналом реализуются в тесном взаимодействии. Наука и практика выработали инструментарий исследования состояния действующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы. Рассмотрим сущность некоторых из методов.

Системный анализ является методическим средством системного подхода к решению проблем развития системы управления персоналом.^[10] Данный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом выступают не только другие подсистемы и системы управления данного предприятия, но и внешние организации, такие как поставщики, потребители, вышестоящие организации и др. Менеджерам компании необходимо на постоянной основе обдумывать возможные пути улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Достаточно важную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.(Таблица1.)^[11] 

---

Таблица 1. Принципы построения системы кадровой службы в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом основываются и видоизменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно быть причиной прерывания рабочего процесса. В этих целях каждый работник системы управления персоналом организации должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после проведения мероприятий по дальнейшему развитию системы управления персоналом затраты на управление выросли, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	В процессе формирования системы управления персоналом организации необходимо принимать во внимание перспективы развития организации.
Комплексности	В процессе формирования системы управления персоналом нужно обращать внимание на те факторы, которые влияют на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Необходимо отметить, что при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка плана мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектное Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух основных направлениях: (1) концентрация усилий сотрудников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Появляются отдельные структурные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления сотрудниками.
Адаптивности (гибкости)	Предпалагает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и др. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

---

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ СЛУЖБА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЁ СТРУКТУРА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Функции кадровой службы на современном этапе

Рассматривая о кадровой службе организации, рождаются такие естественные вопросы, как правильно подойти к формированию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной? Стоит отметить, что в ходе развития организации все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Однако в какой-то момент он замечает, что число работников выросло, увеличилось в несколько раз, при этом финансовые результаты деятельности организации оставляют желать лучшего. При тщательном исследовании ситуации и анализе он понимает, что проблемы с эффективностью деятельности компании объяснимы следующими факторами:

• поиск и отбор работников в организацию осуществляется не на основе стратегических планов ее развития, а по факту возникновения "горящей" вакансии;
• правила повышения и перемещения работников были основаны стихийно и давно устарели;
• адаптация новых работников не проводится;
• квалификация сотрудников не соответствует уровню решаемых задач, а повышение квалификации посредством обучения не проводится;
• оплата труда не зависит от результатов выполнения функциональных обязанностей.^[12]

После данного рода анализа невольно возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. В таких случаях необходимо перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.

Современной службе по управлению персоналом характерно следующие функции:^[13]

• планирование кадровых потребностей;
• поиск и отбор персонала;
• регулирование численности персонала;
• адаптация сотрудников в организации/ на новом рабочем месте;
• оценка квалификации и профессионально важных качеств;
• организация обучения и развития
• образование кадрового резерва;
• мониторинг результатов работы;
• формирование системы оплаты труда;
• организация системы льгот и компенсаций;
• поддержание социально-психологического климата;
• нормирование и охрана труда;
• формирование корпоративной культуры;
• оформление трудовых отношений, которое выражается в приеме, переводе, увольнении, предоставлении отпусков работникам;
• разработка штатного расписания.

---

Наряду с этим, в службе по управлению персоналом создаются такие подразделения как отдел оценки, центр обучения и развития, отдел труда и заработной платы, а также отдел кадрового делопроизводства.

Здесь же хотелось бы подробно остановиться на этапах построения кадровой службы организации. Как известно, в каждой конкретной организации служба по управлению персоналом формируется уникальным образом. Необходимо отметить, что процесс формирования службы предполагает последовательность обязательных шагов, которые мы опишем ниже.^[14]

Шаг первый. Обдумать перспективы развития

Деятельность современной кадровой службы должна обеспечивать рост производительности компании. В связи, с чем генеральному директору в первую очередь необходимо четко наметить и понимать перспективы. Ему надо ответить на подобного вида вопросы:

«Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок - в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах»

Шаг второй. Решить, что делегировать директору по персоналу

На начальном этапе генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд причин как объективного, так и субъективного характера. Объективно новому HR-директору нужно время, чтобы освоиться, а генеральному директору быть уверенным в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается. Согласно проведенным учеными исследованиям эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний.^[15] Какой же верный способ определения задачи и полномочий будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса необходимо исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач организации. Директору нужно дать четкие установки, того что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера. Формируя службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

---

Шаг третий. Поиск директора

Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальными являются соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы. Говоря об образовании специалиста, следует отметить, что среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку - годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч). Рекомендации же нужно проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Неформальные требования в свою очередь вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директору необходимо быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его основной задачей является ограждение директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Основной должностной обязанностью директора по управлению персоналом является проведение политики генерального директора в жизнь. В связи, с чем ему необходимо отстаивать свою позицию в процессе обсуждения проекта. И в случае принятия решения генеральным директором начинать претворять в жизнь план работы, несмотря на то, что он не согласен с тем или иным пунктом. При этом делать это надо так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Стоить обратить внимание на то, что будущий директор по управлению персоналом должен быть весьма лояльным по отношению к организации, в которой он собирается осуществлять свою деятельность, уметь контролировать свои эмоции.

Большое внимание необходимо уделить оценке кандидата в ходе собеседования. Внимательно отнеситесь к тому, как он отзывается о предыдущей организации, ее руководстве и бывших коллегах. Попросите рассказать о сложных ситуациях из его опыта и о том, как он их решал. Предложите построить план действий в разных обстоятельствах и приведите заведомо конфликтные. Вместе с этим, в общих словах опишите кандидату исходную ситуацию и ваши ожидания относительно результатов работы, попросите сформировать примерную программу действий по решению стоящих проблем. Как кандидат станет решать ту или иную проблему в организации? Если ваши видения совпадают, то это тот HR-директор, который нужен.

---