Файл: Кадровая служба и стратегия.pdf

Задача по адаптации в организации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен дать обширную информацию новому сотруднику внутреннюю ситуацию в организации, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты. Нельзя исключать тот факт, что новый сотрудник вызывет напряженность в психологическом климате организации. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый. Разработка программы действий

Согласно с программой развития организации и озвученными ожиданиями руководства касательно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя. Обычно основным критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В основном это может касаться утверждения системы оплаты труда или плана курсов повышения квалификации сотрудников. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения. Например HR-директор вносит предложение сделать надбавку к заработной плате отличившимся сотрудникам. Чтобы это стало возможным, потребуйте представить информацию относительно анализа и обзора по рынку труда по оплате в аналогичных организациях данных специалистов по конкретному региону. Необходимо проследить, чтобы информация была предоставлена из проверенных источников (они должны быть указаны), чтобы выводы кадрового обзора можно было перепроверить.

Если речь идет о плане проведения курсов повышения квалификации на ближайшее полугодие, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны именно указанным сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. Кроме этого должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям. Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой. Создание службы

В прошлом один у отдела кадров было различие от другого только числом работников, которое зависело от размера компании. Кадровые службы в современных условиях можно разделить на следующие три группы:

-Консерваторы. Представители данной группы работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.

-Умеренные новаторы. Вместе с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда включают психолога, и в последующим данное структурное подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

-Новаторы. Представители данной группы весьма активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных организациях даже создают самостоятельную структуру "Центр оценки, развития и обучения персонала", которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги и курсы для других аналогичных организаций. Это дает возможность сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным.

Необходимо отметить, что при большой численности работников, каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным структурным подразделением в составе кадровой службы. Однако в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции. Если сравнить реальные задачи HR-менеджера и размер организации, то можно наблюдать весьма любопытную картину.

Компания семейного типа (до 50 человек). Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие - его хорошие знакомые. В компании поощряется дух "маленького, но сплоченного клана". HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер-эго директора. С акцентом на "душевность". В таком случае основные задачи HR являются всяческое сохранение и оберегание традиции организации и душевное равновесие сотрудников, обеспечение хорошего контакта работников, а также добивания их эффективной, слаженной деятельности.

Особых усилий по найму и повышению квалификации персонала от HR-директора в этот момент не требуется, управлять ему некем, при этом административных вопросов в организации не так уж и много. В связи с этим в ходе отбора огромное значение имеют личные качества кандидата такие как коммуникабельность, дружелюбие, совпадение его взглядов с позицией руководства фирмы, умение встроиться в коллектив. Чаще всего на таких фирмах HR-директор - специалист, без ярко выраженных карьерных амбиций. Его находят, давая прямые объявления в специализированных изданиях и Интернете.

Компания на стадии активного роста (до 150 чел.). это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт. На этом этапе HR приходится бросать все силы на найм нового персонала. И как следствие - резко возрастает значение адаптации и обучения новичков. Но поскольку все силы брошены на рост и расширение организации, сохранить традиции корпоративной культуры и психологический климат достаточно тяжело. Не такое большое внимание здесь уделяется и методам удержания нового персонала, совершенствованию системы оплаты, а также мотивации. Основной задачей является успеть обеспечить кадрами развитие компании. Отсюда и вытекают требования к личным качествам и навыкам HR-директора: стрессоустойчивость, работоспособность, умение завоевать авторитет, способность работать с большими объемами информации в авральном режиме, знание рынка, опыт работы в аналогичной должности 1,5-3 года, опыт рекрутера и организатора обучения. На эту должность охотно берут рекрутеров крупных фирм или кадровых агентств. Способ поиска аналогичен предыдущему.

Компания на этапе закрепления своих позиций (150-500 чел.). Этап бурного роста завершен. Теперь основной задачей является закрепление на рынке и потеснение конкурентов. В связи с чем, на первый план выходят разработка плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства), образование командного стиля и повышение производительности труда. Важно снова основать "духовную общность" работников, создать у них ощущение единой цели. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR. Отсюда вытекают требования к директору по управлению персоналом, которое выражается в системном мышлении, креативности, знании рынка кадровых услуг и провайдеров. Стоит отметить, что на данном этапе имение специального образования на является обязательным. Такого HR, как правило, ищут через специализированное агентство, подбирая профессионала с успешным опытом работы (3-5 лет) в аналогичной организации. Огромное значение здесь имеют рекомендации.

Организация на этапе расширения (свыше 500 чел.). Как правило, к данному моменту организация имеет разветвленную структуру с большим количеством структурных подразделений и филиалов или превращается в холдинг. Необходимо отметить, что в таких организациях задачи и сфера полномочий сотрудников четко не определены и пересекаются. Вопросы удержания и поощрения конкретных работников отходят в ведение линейных менеджеров. На данном этапе HR-директор, скорее выполняет роль, как администратора, так и политика. От него ждут координации и управления подчиненными структурами, разработки глобальной стратегии работы с персоналом. При высшей квалификации и высоком уровне доверия со стороны руководства HR-директор участвует в разработке стратегии развития компании. Подходящего кандидата подыскивают, привлекая специализированные агентства. Иногда на такие позиции приглашают консультантов из консалтинговых компаний. Определяющее значение имеет бизнес-мышление кандидата, сильные личностные качества и управленческие навыки, опыт управления аналогичной службой, специальное образование.

Качества HR. Руководители компаний в большинстве своем считают, что главное для HR-менеджеров - это "понимание бизнес-целей", "специальное образование" и "знание современных методов управления" (в порядке убывания). То есть 1-й блок (по значимости) составляют качества, характеризующие HR-директора как управленца, личностные особенности входят во 2-й ("опыт работы" и коммуникабельность - "умение наладить контакт") и 3-й ("авторитет" и "умение нестандартно мыслить") блоки. А вот сами HR-менеджеры, отдавая должное пониманию задач, стоящих перед бизнесом, на 2-м месте по значимости ставят, скорее, качества, характеризующие их как личность ("умение налаживать отличный контакт с руководством компании" или "авторитет"). Существенное расхождение в оценке руководителей и HR состоит и в том, что руководители предпочитают видеть на росту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2-е место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4-е место). Сами же HR-менеджеры придают этим критериям мало значения, оставляя их в конце списка.

Шаг седьмой. Работа с линейными менеджерами

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности. Линейные руководители являются основной частью данной системы. С одной стороны, им необходимо обеспечить необходимые производственные результаты, с другой - слаженную работу сотрудников, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и другое. Кроме этого этого, линейный менеджер должен быть хорошо разбираться в вопросах трудового законодательства. Необходимо отметить, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись.

Возможные варианты должностей

-Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом)

-Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

-Менеджер по развитию персонала

-Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager)

-Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам)

-Менеджер (специалист) по организации обучения

-Тренинг менеджер (корпоративный тренер)

-Психолог.

-Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам)

-Менеджер по подбору персонала (рекрутер)

-Ассистент

Кроме вышеперечисленных "типовых" должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Однако необходимо отметить, что на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Бюджет службы

Руководитель предприятия всегда должен знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных компаниях составляет от 1,3 до 1,75% от оборота коммерческой организации. Например, в металлургической промышленности - 1,38%, энергетике - 1,46%, нефтяном бизнесе - 1,72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат можно разделить на следующие компонентв:

-зарплата специалистов;

-доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

-стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

-затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Необходимо обратить внимание на то, что появления в штатном расписании строчки "Служба по управлению персоналом" сразу кардинальных изменений не последует. И все должны понимать, что переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом не является делом одного дня или даже месяца.

Основными результатами процесса реформирования, как правило, становятся:

-поддержание оптимальной численности персонала;

-обеспечение компании сотрудниками необходимого уровня квалификации;

-стимулирование работников на достижение целей организации;

-создание и поддержание корпоративной культуры;

-документационное обеспечение управления;