Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Берг»).pdf

Оснавные причины увольнения сотрудников:

- неудовлетворенность заработной платой;

- увольнение по собственному желанию;

- перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие оснавания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о высокой дисциплине работы в коллективе.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

- за три прошедших года численый состав компании увеличился, что свидетельствует о расширении деятелности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей. Численость кадров в 2016 году по сравнению с 2014 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);

- образовательный уровень сотрудников компания в среднем является достаточно высоким, поскольку практически все сотрудники компания имеют либо техническое, либо высшее образование;

- в компании работает преимущественно сотрудники старшего возраста (36-50 лет) и сотрудники среднего возраста, однако в последнее время растет доля сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, что является благоприятной тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении кадров и ухода лиц пенсионного возраста;

- кадры компании преимущественно представлен сотрудниками-мужчинами (68% в 2016 году), что обусловлено спецификой деятелности компания.

- средний опыт работы в компании по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет).

Таким образом, из выше изложенного можно сделать вывод, что, в компании наблюдается прирост числености кадров, так в 2016 году по сравнению с 2014 годом прирост составил 46%. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «начальник» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «начальники». Что касается образовательного уровня сотрудников, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и оснавные рабочие работают по своей специальности.

О стаже сотрудников в компании можно отметить следующее, в 2016 году доля сотрудников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2014 (в 2014 г. - 10%) и на 20% по сравнению с 2015 г. (в 2015 г. - 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2016 году составил 12%, в 2014 и 2015 - 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2016 году составила 43%, в 2014 - 17%, в 2015 - 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2016 - 68%, 2015 - 54%; 2014 - 32%. Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

Число принятых кадров в компании превышает число уволенных на протяжении 2014-2016 гг. Однако к 2016 году найм кадров увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим оснаваниям не изменилось за три года, а в 2015 году даже сократилось на 33%. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014-2016 гг. году, при этом численость кадров к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия сотрудников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Оснавная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2015 года). Это обусловлено тем, что компания ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективна работающий кадры.

2.3. Инструментальная роль кадровой стратегии в стратегическом управлении кадрами ООО «Берг»

Рассмотрим элементы кадровой стратегии по оснавным направлениям:

- политика занятости;

- политика обучения;

- политика оплаты работы;

- политика благосостояния;

- политика трудовых отношений.

Оснавные функции по разработке кадровой политике возложены на управление кадрового обеспечния и безопасности. Отдел возглавляется начальником отдела и действует на оснавании Положения об отделе.

Перечень функций каждого из отдела кадрового обеспечния и безопасности ООО «Берг» перечислен в таблице 6.

Таблица 6

Функции специалистов отдела кадрового обеспечния и безопасности ООО «Берг»

Окончание таблицы 6

Тем самым, анализ функций специалистов отдела кадрового обеспечния и безопасности свидетельствует, что кадровая работа в ООО «Берг» заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) кадров, составлении отчетности по кадрам.

В ООО «Берг» сложилась опредиленная методика работы по планированию кадров. Если возникает потребность в кадрые, начальник на оснавании запросов соответствующих подразделений ООО «Берг» и анализа числености кадров, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечния подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средтва .

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечния обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Используются в ООО «Берг» и неформальные источники набора кадров - поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем компании. Тем самым, можно говорить о том, что в компании действует открытая кадровая стратегия.

Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 7.

Таблица 7

Внешние и внутренние источники привлечения кадров в ООО «Берг»

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, в ООО «Берг» используются не все источники набора кадров, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников компании).

Одним из важнейших элементов кадровой стратегии выступает политика обучения кадров.

Обучение кадров отдела преследует две важные цели:

- повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других сотрудников отдела;

- обучение новым методам работы.

В ООО «Берг» затраты на обучение кадров в 2016 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей [48], что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством компания важности повышения профессионализма сотрудников компания.

Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

Следует подчеркнуть эффективнасть метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы.

Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть сотрудников, владеющих несколькими профессиями.

Компания проводит политику оплаты работы, направленную на повышение уровня оплаты работы. При оплате работы преимущественно используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются.

Политика благосостояния в ООО «Берг» представлена следующими направлениями деятелности.

1. В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в компании, Коллективным договором ООО, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как:

- медицинское страхование;

- пользование спортклубами;

- частичная оплата расходов на получение образования;

- льготные ссуды;

- матириальная помощь в особых ситуациях.

2. Уделяется внимание нематириальным методам мотивации кадров, таким как:

- вынесение благодарности;

- социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения).

Политика трудовых отношений направлена на саздание благоприятного психологического климата в компании, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ.

Неэффективнасть кадровой стратегии в ООО «Берг» обусловлена следующими факторами:

- несовершенство структуры отдела кадров;

- отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;

- ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

- отсутствие премиальной системы оплаты работы.

Исходя из вышесказанного в ООО «Берг» сложилась опредиленная методика работы по планированию кадров. Если возникает потребность в кадрые, начальник на оснавании запросов соответствующих подразделений ООО «Берг» и анализа числености кадров, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечния подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средтва. Так же в ООО «Берг» преобладают внутренние источники найма кадров, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор кадров через внешние источники. Представленная тенденция является в целом благоприятной для компания, что позволяет эффективна стимулировать кадры регулярными денежными выплатами, повышать производительность работы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИЯ

3.1. Проблемы и недостатки кадровой стратегии: пути преодоления

В стратегии управления компаниям опредиляющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия опредиляет пути достижения желаемого результата, то кадровой стратегией саздаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.

Центральный аспект, опредиляющий принципы кадровой стратегии, - восприятие руководством компании кадров, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «кадры». Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого начальника и собственника компания, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень «исчерпанности» потенциала матириальных и финансовых факторов в компании, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным начальникам, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих матириальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество работы, не признавая разницы в качестве работы. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата работы - это матириальное вознаграждение, адекватное его ценности для компания; несоответствие сотрудника занимаемому месту. Избыточное предложение работы и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто сотрудника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции; неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятелности отдельных сотрудников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе; отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятелности компания. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредтвенно самого трудового коллектива (оплата работы, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри компании, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи; недостаточно отлаженный баланс «права-обязанности (ответственность)» в том, что касается деятелности начальников различных уровней. Зачастую начальник не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.