Файл: Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы.pdf

Комаров Е.И. делит стажировки на три типа: «рядом с профессионалом»; «в отсутствие профессионала»; «групповая стажировка». Стажировка «рядом с профессионалом» предполагает, что стажер является «тенью» высокопрофессионального специалиста. Специалист выступает в качестве «живого» учебного пособия. Стажировка «в отсутствие профессионала» отличается от предыдущей тем, что стажер временно выполняет функции в какой-либо должности и не имеет перед собой профессионального образца. Групповая стажировка, по мнению Комарова Е.И., заключается в том, что формируется группа из одновременно вновь назначенных на какую-либо должность сотрудников, для которой организуются обучающие мероприятия – лекции и семинары [10].

В настоящее время распространение получают методы развития персонала, которые сочетают в себе привычные, устоявшиеся методы. Рассмотрим преимущества и недостатки этих методов.

Метод Mentoring (наставничество) – это передача опыта, знаний, умений от более опытного сотрудника новичку на протяжении определенного времени. Преимущества данного метода: обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте; повышение мотивации обучаемых сотрудников; улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников. Недостатки: снижение рабочей эффективности сотрудника-наставника; неструктурированная подача информации; отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

Результаты: знакомство подопечных с компанией, ее подразделениями и коллективом; адаптация сотрудников; изучение всей специфики работы с помощью старших коллег [17].

Суть следующего метода – Secondment (командирование) – во временном перемещении сотрудника в другое подразделение организации с последующим возвращением к выполнению прежних обязанностей.

Результат: повышение морального духа коллектива и мотивации персонала; приобретение сотрудником новых навыков и опыта решения нестандартных для себя задач; повышение адаптивности сотрудников к изменениям.

Метод Shadowing (быть тенью) – это предоставление возможности сотруднику, представленному к повышению или переквалификации быть «тенью» сотрудника, занимающего потенциальную должность.

Результат использования метода Shadowing: использование для обучения руководителей; готовность брать сотрудников без опыта работы; обучение тех, за кем «тени» будут закреплены; с помощью «теней» сотрудники становятся более организованными [20].

Еще одной технологией является Buddying (партнерство) – предоставление постоянной обратной связи о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен.

Результат: предоставление сотрудниками друг другу объективной обратной связи; поддержка в выполнении задач; доверие в принятии решений; равноправная связь партнеров [11].

Метод Secondment достаточно эффективен для развития персонала на предприятиях, однако, имеет один существенный нюанс – он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственные учреждения, школы, благотворительные организации). Чаще всего в зарубежных компаниях используется внешний Secondment. Особенно ценят этот метод организации с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков [11].

Результаты свидетельствуют о том, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник: получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах.

«Отдающая» сторона: получает сотрудников, овладевших новыми навыками; укрепляет командную работу; улучшает мотивацию персонала; развивает сеть контактов; зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

«Принимающая» сторона получает ресурсы для своих проектов.

Данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71 % компаний Англии) [20].

Современное программное обеспечение позволяет использовать новейшие средства электронного обучения (E-learning, сокращение от англ. Electronic Learning) для решения задач внутрифирменного обучения персонала и сокращают затраты времени на решение ежедневных производственных задач. С помощью Elearning происходят передача знаний и управление процессом обучения с использованием новых информационных и телекоммуникационных технологий сети Интернет, стационарного оборудования и корпоративных сетей компаний [20].

Система электронного обучения состоит из трех модулей.

Первый модуль имеет название «системы управления обучением (LMS – learning management system)».

Второй модуль составляет учебный контент, включающий в себя весь набор инструментов электронного обучения.

В него может входить [20]:

1) образовательное программное обеспечение в виде электронного учебного курса – программного приложения, устанавливаемого на персональный компьютер, позволяющее обучаемому самостоятельно получать знания по определенному направлению, закреплять приобретенные навыки и оценивать уровень усвоения информации при помощи системы контроля;

2) геймификация - использование игровых моделей для решения производственных задач;

3) дистанционное обучение – взаимодействие обучающего с обучающимся между собой интерактивно на расстоянии.

Третий модуль составляют авторские средства, которые были использованы при составлении обучающих материалов [16].

В настоящее время широко используются такие виды E-learning, как: видео-коучинг; мастер-классы; видео-конференции; видео-курсы; видеотренинги; наставничество и buddying и др.

Западные специалисты выделяют метод «неформального обучения на рабочем месте» - поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т. д.

Российские рынок услуг E-learning в настоящее время находится на этапе активного развития; официально дистанционное электронное образование существует в России с 90-х годов. По данным компании WebSoft в настоящее время более 40% российских компаний используют в корпоративном обучении различные виды E-learning. Более 30 российских компаний предлагают свои услуги по разработке программ обучения при помощи информационных и электронных технологий [21].

Для работодателя к достоинствам E-learning можно отнести [21]:

1) возможность обучаться в любое время, т. е. сотрудник может проходить необходимый ему курс обучения без отрыва от производственных задач и находить нужную ему информацию;

2) развитие навыков самостоятельной работы, которые востребованы современными работодателями;

3) индивидуальный поход к обучению, т. е. обучающийся курс может быть разработан в интересующей области и акцентировать внимание только на тех вопросах, ответы которых необходимы сотруднику;

4) быстрый контроль усвоения знаний - тестирование по разделам, как правило, есть во всех обучающих программах;

5) геймификация вызывает заинтересованность у сотрудников, поскольку прохождения обучения на симуляторе увлекательней традиционного прослушивания лекций;

6) экономическая эффективность электронного обучения по сравнению с очным обучением.

К недостаткам современного корпоративного E-learning относится следующее:

1) отсутствие прямого общения с обучающим, что исключает прямой контроль за ходом обучения;

2) недостаточность компьютерной грамотности и отсутствие самодисциплины у сотрудников организации;

3) дороговизна обучающих программ и оборудования;

4) необходимость постоянного обновления информационной базы обучающих курсов [16].

Таким образом, нет сомнения, что E-learning будет все увереннее входить в систему инновационного развития персонала современных компаний. Этот процесс будет усиливаться по мере развития технологий, но нельзя с полной уверенностью сказать, что электронное обучение полностью заменит традиционное очное обучение персонала.

Следует уделить внимание и саморазвитию персонала.

В современной литературе выделяют два подхода, которые рассматривают саморазвитие относительно методов развития персонала. Как отмечает И.М. Снисаренко, в рамках первого подхода его сторонники не включают саморазвитие в систему развития персонала [14]. Они считают, что это зависит от индивидуальности человека и на это сложно повлиять из вне. Те, кто придерживается второго подхода, считают, что саморазвитие может удовлетворять потребности организации и в целом поможет помочь ей достичь поставленных целей [14].

Саморазвитие как метод развития персонала имеет ряд отличий от других методов обучения и развития сотрудников [14].

Так саморазвитие достаточно экономичный метод, чтобы увеличить трудовой потенциал сотрудников компании. Также компания не несет особых затрат на то, чтобы организовать мероприятия по повышению квалификации, по обучению, не нужно организовывать дорогие мониторинга и привлекать специалистов для обучения.

В саморазвитии сотрудников работает косвенная система мотивации и стимулирования их инициативности и активности. Ведь очень сложно заставить работников учиться во вне рабочее время, читать специальную литературу, с помощью приказов и распоряжений от руководителя.

Руководитель для стимулирования саморазвития должен использовать методы, основанные на принципах добровольности и свободы выбора. Например, можно стимулировать сотрудников к саморазвитию создавая комфортные условия труда, добрые отношения в коллективе, формируя культуру саморазвития в компании, организуя материальное и нематериальное стимулирование работников и т.д. [14]

Среди всех сотрудников, именно у тех, кто занимается саморазвитием достаточно высокий уровень приверженности к ценностям компании, ведь ее формирование основывается на добровольности принятых решений. И саморазвитие направлено на то, чтобы личные и организационные интересы совпадали.

Саморазвитие сотрудника в профессиональном или личностном плане, всегда предполагает более широкое поле для его развития по сравнению с другими методами развития персонала. Саморазвитие персонала заключается в приобретении и дальнейшем совершенствовании компетенций и личных качеств в разных областях работы [14].

Таким образом, существует целый ряд методов развития персонала: как традиционных, так и достаточно новых, имеющих свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода зависит от задач, которые необходимо решить посредством их использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от комплексного использования нескольких методов [20].

1.2 Взаимосвязь стратегии организации и развития персонала

В условиях современного быстроменяющегося мира организациям приходится постоянно решать проблемы своей конкурентоспособности и выживания. Многие десятилетия в централизованной плановой системе предприятиям не нужно было определять цели и стратегии своего развития, решать, какой продукт производить и в каком количестве, как выжить в конкурентной борьбе. Переход к рыночной экономике подразумевает разработку и применение принципиально иных форм, методов и технологий управления.

В условиях меняющейся среды, риска и неопределенности, широко использовавшиеся методы экстраполяции, базирующиеся на использовании прошлых тенденций, пригодны только для условий стабильной экономики. Поэтому требуется стратегический подход, основой которого являются определение миссии и целей компании, решение стратегических задач: какие продукты производить, на какие рынки выходить, какой бизнес развивать.

Стратегическое планирование – это процесс определения целей организации, необходимых ресурсов для их достижения и политики, направленной на использование и приобретение этих ресурсов [15].

Стратегическое планирование в системе управления персоналом организации предполагает [15]:

- управление персоналом, направленное на повышение адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

- процессуальные функции, включающие определение кадровых потребностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

- профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления развитием персонала [12].

Взаимосвязь стратегии развития персонала и его конкурентоспособности проявляется в следующих ситуациях [3]: