Файл: «Особенности политики развития персонала корпораций.».pdf

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала значительно не изменился.

Как видно по данным таблицы, численность ППП в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась и составила в абсолютном выражении 79 человек.

Из таблицы также видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился, удельный вес специалистов и руководителей по факту не изменился. Увеличилась доля непроизводственного персонала.

Далее проанализируем движение рабочей силы по предприятию (табл. 9).

Таблица 9 - Движение рабочей силы по предприятию ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Коэффициент оборота по приему 2014 г =15/95*100=15,79

Коэффициент оборота по приему 2015 г =16/106*100 = 15,09

Коэффициент оборота по выбытию 2014=4/95*100 = 4,21

Коэффициент оборота по выбытию 2015 =5/106*100 = 4,72

Коэффициент текучести кадров 2014 = 4-0/95*100 = 4,21

Коэффициент текучести кадров 2015 =5-1/106*100 = 3,77

Коэффициент постоянства кадров 2014 =76/95*100 = 80,00

Коэффициент постоянства кадров 2015 =85/106*100 = 80,19

Коэффициент общего оборота 2014 =(15+4)/95*100 = 20,0

Коэффициент общего оборота 2015 =(16+5)/106*100 = 19,81

Из проведенного анализа видно, что коэффициент общего оборота снизился на 0,19%. Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию (эта тенденция наблюдается и по 2014 и по 2015 г). Коэффициент текучести кадров по сравнению с 2014 г снизился на 0,44%. Коэффициент постоянства кадров также снизился возрос на 0,19%. Это может говорить о том, в общем и целом работники предприятия довольны условиями и оплатой своей работы.

Отношения в коллективе - важная составляющая удовлетворенности в работе каждого человека. От того, какая ситуация сложится на работе и в какой коллектив человек попадет, зависит его спокойствие, уравновешенность и хорошее настроение.

В целях изучения корпоративной культуры организации предлагается провести исследование с помощью следующих предлагаемых методик.

1. Методика «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала»Инструкция: Предлагаем ответить на нижеследующие вопросы, которые объединены в три группы (табл. 10). При ответе на вопросы первой группы необходимо выполнить два задания .Задание 1. Внимательно ознакомьтесь, пожалуйста, с перечнем, включающим 25 утверждений. Выберите наиболее значимое для Вас и оцените высшим баллом - 25 баллов. Занесите оценку в графу Н. Из оставшихся 24 утверждений вновь выберите наиболее значимое для Вас и дайте ему оценку, но уже в 24 балла. Оценку также занесите в графу Н. Проведите это последовательно по всем утверждениям. Последнее будет оценено Вами в 1 балл. Задание 1 выполнено.

Задание 2. Загните, пожалуйста, опросный лист с ле­вой стороны сверху вниз на расстоянии 3,5 см так, чтобы не было видно показателей в графе Н. Теперь оцените, пожалуйста, какая из 25 Ваших потребностей удовлетворяется в настоящее время лучше и больше чем все остальные. Оцените ее 25 баллами, а результат занесите в графу HI. Из оставшихся 24 потребностей оцените высшим баллом (24 балла) ту, которая удовлетворена сейчас в большей степени. И так до конца. Последняя – 1 балл.

Таблица 10 – Опросный лист

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Далее проведем обработку результатов на основе методики:

1. Определение рейтинга ценностей и потребностей: Рей­тинг ценностей оценивается по результатам, занесенным в графу Н; рейтинг степени удовлетворения потребностей –по результатам, занесенным в графу H1. По данным проведенных исследований можно сделать вывод, что наиболее ценным для сотрудников являются: семейные ценности, материальное благополучие и положение коллективе. На основе проведения исследования степени удовлетворённости потребностей можно сделать вывод: что большей частью сотрудники не удовлетворены.
2. Определение уровня соответствия ценностей и степе­ни удовлетворения потребностей Д = Н – H1. По данным определения уровня соответствия ценностей и степе­ни удовлетворения потребностей, можно сказать, что преобладает несоответствие рейтинга ценностей и рейтинга степени удовлетворенности потребностей.
3. Измерение уровня психической напряженности, обусловленного несоответствием личностных притяза­ний реальному их удовлетворению: Д1 + Д2 ...+ Д25 = Дп. Суммируются все положительные (+) значения Д (Н–Н1 > 0). Просуммирую все положительные показатели Д получем значение – 95 , можно сделать вывод, что: 31 < Дп < 100 – удовлетворительное психическое состояние.

Таким образом, большинство респондентов устраивает коллектив.

Таким образом, на предприятии выявлен средний уровень организационной культуры. В целом по шкале преобладает мажорное состояние, временами унылое.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

3 Совершенствование кадровой политики в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

3.1 Основные направления управления развитием персоналом

Совершенствование политики управления развития персонала можно реализовать по следующим направлениям:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Управление кадровым резервом – это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Цели создания и управления кадровым резервом в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

• обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
• формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Для ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1. Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.
2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Политика приема на работу.

Первым направлением повышения эффективности кадровой политики является планирование и отбор кадров.

Для решения проблемы по подбору персонала нужно сначала усовершенствовать процедуру планирования персонала.

Планирование персонала в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»должно осуществляться в три этапа:

1. Прогноз потребности в персонале через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;
2. Планирование наличия персонала, то есть выявление фактического наличия персонала с учетом их качественных и количественных характеристик;
3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия персонала через выяснение недостатка или избытка персонала предприятия во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом, высвобождению персонала, повышению квалификации персонала.

Поскольку по результатам анализа формирования и использования кадрового потенциала предприятия можно сделать вывод о высокой текучести кадров, ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»испытывает нехватку кадров, поэтому задачи планирования и подбора (в том числе формирование резерва) необходимо прежде всего направить на совершенствование процедуры подбора кадров, как внешнего, так и внутреннего.

На вновь поступивших на работу руководителей и специалистов собирается информация, которая заносится в кадровый банк данных. Так же были совершенствованы подходы к кадровому делопроизводству. Личное дело должно нести информацию о личности, его целях, ценностных ориентациях, отражать соответствие профессионального роста и эволюции личности с учетом образования, практических знаний, способности адаптироваться к новым условиям. Для эффективности подбора персонала ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»необходимо наладить сотрудничество с кадровыми агентствами г. Благовещенска и Центром занятости.