Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, сущность и особенности кадровой стратегии бюджетной организации).pdf

На рисунке 2.10 наглядно продемонстрируем динамику персонала, который прошел аттестацию за рассматриваемый период. Четко видно, что количество людей, которые подверглись аттестации значительно мал. Следует доработать или разработать новую методику аттестации персонала для раскрытия кадрового потенциала организации и снижения текучести кадров, необходимо добиться обратной связи между руководителями и подчиненными, поэтому стоит акцентировать внимание на аттестации руководителей, причем не только профессиональные качества, но и социально-психологические характеристики.

Рисунок 2.10 – Динамика численности персонала «УГС №431», прошедших аттестацию в 2014-2016 гг., чел.

Далее рассмотрим как распределяется характер оценок по их весу при проведении аттестации персонала в «УГС №431» в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Значения весов оценок при аттестации персонала в «УГС №431»,%

Из таблицы 2.9 можно сделать вывод, что в «УГС №431» больший процент веса оценок (60%) занимает объективный характер, то есть компьютерное тестирование, состоящее из контрольных вопросов. Выводы аттестационной комиссии также относятся к объективному характеру оценок, но составляют очень маленький вес оценок – 15%. Субъективная оценка также невелика, большим весом ( на 5%) субъективной оценки обладает оценка непосредственного руководителя, чем оценка руководителя филиал. Видно, что в организации при аттестации не уделяют особого внимания социально-психологическим характеристикам работников, а субъективность оценки только повышается, так как у непосредственных руководителей предвзятый взгляд к своим подчиненным, нежели у руководителя организации.

Аттестация проводится не только для выявления соответствия профессиональных навыков занимаемым должностям, но также служит основанием для перевода на вышестоящую должность, либо отражает информацию о желательном повышении квалификации работников. Эту информацию отражает нижеприведенная таблица 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ статистики переводов на вышестоящие должности и повышение квалификации в 2014-2016 гг. в «УГС №431»,чел.

Анализируя данные таблицы2.10 можно сказать, что по результатам аттестации работники переводятся не вышестоящие должности, но им повышают квалификацию (хотя активно это происходит в разрезе только 2 категорий работников:линейного персонала и основных рабочих). Совсем не уделяется внимание обслуживающему персоналу – за рассматриваемый период из этойкатегории никто из них не повысил квалификацию и не повышен в должности – это говорит об излишней субъективности аттестационной комиссии. К 2016 г. Только у категории линейного персонала положительная динамика по повышению квалификации, абсолютное отклонение составило 8 чел. По остальным же категория наблюдается спад по направлению на повышение квалификации. Руководству стоит обратить внимание на полное отсутствие переводов на другую должность по результатам аттестации, так как получается, что не все цели оправдывает процедура проведения аттестации в «УГС №431». Также, АУП необходимо регулярно повышать квалификацию, чтобы эффективно выполнять свои управленческие функции.

Проанализируем, как влияет проведение оценок и аттестаций на материальное стимулирование работников. Данные представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Анализ статистики повышения окладов и выплаты премий в 2014-повышение квалификации в 2014-2016 гг. в «УГС №431»,чел.

Таблица 2.11 говорит о том, что предприятие по результатам аттестации поощряет своих работников либо повышением окладов, либо разовой премией, причем второй вариант поощрения больше используется руководством «УГС №431». Тем не менее количество поощренных сотрудников в 2016 г. сократилось, причем по всем категориям. В будущем это может сказаться на результативности труда работников, их демотивированности и нежелании качественно выполнять свои обязанности.

Подводя итоги данного раздела, можно сказать, что в организации «УГС №431» за рассматриваемый период произошли кардинальные изменения в количественном составе, но структура персонала, его качественные характеристики существенно не менялись. Категоризация персонала по структуре диссонанса не вызывает, то есть пропорциональное распределение АУП, линейного персонала, основных рабочих, охраны и МОП.Организация приветствует более опытных работников, нежели молодых специалистов, но при этом, общий уровень образования га предприятии достаточно низкий. Коэффициенты, характеризующие движение кадров имеют очень высокие значения, особенно текучесть кадров, которая превышает норму в несколько раз. При этом, практически все сотрудники увольняются по собственному желанию. Также, в 2016 г. больше человек было уволено, чем принято в организацию. Хотя, коэффициент постоянства остается практически неизменным, то есть существует определенный “костяк” предприятия. Это говорит о том, что, определенно, существуют недостатки в системе управления персоналом, которые нужно незамедлительно выявлять и устранять.

Аттестация персонала носит больше номинальный характер и не выполняет все свои функции, заявленные руководителем. Собственной процедуры проведения деловой оценки и аттестации филиале «УГС №431», что также сказывается на неэффективности ее использования. Также, не существует планирования и учета затрат на проведение данной процедуры.

Далее в работе произведем обоснование и расчет организационно-управленческих мероприятий по совершенствованию процедуры деловой оценки и аттестации персонала в филиале «УГС №431».

2.4. Рекомендуемые мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии«УГС№431»

На основании проведенного анализа системы аттестации, действующей в «УГС №431» в предыдущем разделе выявлены существенные её недостатки, основным из которых является отсутствие надёжного методического обеспечения проведения деловой оценки персонала.

Существующая система аттестации персонала недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала, не позволяет справедливо оценить вклад в общий результат.

Улучшить действующую систему аттестации возможно при кардинальном пересмотре подходов к её реализации, а также составляющих элементов. Особое внимание следует уделить методам оценки, ведь как показывают исследования на практике используют лишь один метод, который неэффективен.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями организации, её стратегическими и тактическими задачами. Обсуждение успехов, сложностей, неудач работников, сравнение результатов их труда с теми, которые планировались, - это реальный инструмент для поэтапного продвижения организации к поставленным целям.

Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надёжность, достоверность, комплексность и доступность.

Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в организации, способствовать её развитию и повышению эффективности.

В качестве мероприятий по повышению эффективной системы аттестации персонала предприятия можно предложить следующее перечень рекомендуемых мероприятий представим в виде таблицы 2.12.

Таблица 2.12 – Перечень рекомендуемых мероприятий по повышению эффективности системы деловой оценки и аттестации персонала «УГС №431»

В таблице 2.12 были рассмотрены общие мероприятия по повышению эффективности системы деловой оценки и аттестации персонала «УГС №431». На основании анализа эффективности управления трудовыми ресурсами можно сказать, что работа АУП не рассматривает производственный персонал, как капитал организации, не уделяет никакого внимания социально-психологическим особенностям работников, но ведь трудовой потенциал, помимо квалификационной составляющей, еще характеризуется такими компонентами, как: личностные, социально-демографические, психофизиологические составляющие. Полностью отсутствует обратная связь и для того, чтобы оценить потенциал управленческого звена необходимо составить новые компетенции для АУП, которые будут характеризовать не только уровень профессиональных знаний, но также способность быть хорошим руководителем.

К наиболее результативным методам относится Assement-Center. Ассесмент-центр используется для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв. Для внедрения ассесмент-центра необходимо пройти специальное обучение и подготовить профессиональных наблюдателей. В основе методик ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под специфику организации.

Главная цель внедрения ассесмент-центра в«УГС №431» - повышение эффективности системы оценки руководителей за счет:

1) возможности проведение оценки уровня развития, и потенциала руководителя среднего звена компании «УГС №431» на предмет эффективной реализации поставленных перед отделом/компанией задач;

2) организации эффективной оценки персонала и точной расстановки кадров внутри компании;

3) формирование кадрового резерва организации;

4) повышение эффективности корпоративных программ обучения и развития персонала;

5) создание системы управления эффективностью персонала.

Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра в «УГС №431» заключаются в четко-прописанных ключевых требованиях к рабочим местам, многоразовая и комплексная оценка каждого из сотрудников и создает основу для более эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в процесс оценки персонала.

Также к преимуществам ассесмент-центра относятся:

• надежность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
• массовость: применение ассесмента позволяет единовременно оценить несколько кандидатов;
• наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
• выявление способностей: упражнения смоделированы на основе реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты, что позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в профессиональной деятельности;
• инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно увидеть слабые стороны выбранного кандидата.