Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, сущность и особенности кадровой стратегии бюджетной организации).pdf

Итак, основные мероприятия, которые предложены для совершенствования системы оценки персонала в «УГС №431» являются (рис. 2.12.):

1. Разработка модели компетенций для руководителей и работников

2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей и работников

Совершенствование системы оценки персоналаза счет внедрения Assessment Center

Рисунок 2.12 - Основные мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала в «УГС №431» за счет внедрения Assessmen- Center

Условно разделим персонал на основных категории: руководители и остальные работники организации. Это необходимо на первой поре разработки и внедрения новой системы оценки персонала, ее адаптации к специфике предприятия. В дальнейшем, категории можно расширять по мере успешного функционирования системы оценки и аттестации.

В предыдущем разделе мы выяснили, что система управления персоналом не совсем эффективна. Это связано с тем, что АУП выполняет не все свои функции, а ведь от него зависит вся дальнейшая работа предприятия, поэтому более подробно рассмотрим разработку модели компетенций для руководителей «УГС №431».

Рисунок 2.13 - Построение и использование модели компетенций для руководителей «УГС №431»

Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.

Для сотрудников в «УГС №431» может быть предложена следующая универсальная объемная модель компетенций.

Таблица 2.13 - Универсальная модель компетенций для деловой оценки сотрудников в «УГС №431»

Важно учитывать главное при формировании описания должностей – они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки.

Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в «УГС №431».

Таблица 2.14 - Этапы программы ассесмент-центра

Рис. 2.14- Процесс моделирования компетенций

С учетом специфики целевой аудитории, методами диагностики ключевых компетенций соискателей на должность руководителей среднего звена в «УГС №431» будут:

1) упражнения и процедуры, предполагающие групповой поиск и принятие решений;

2) монологические представления собственной позиции;

3) письменный кейс.

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе является подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

• матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;
• бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение.

Выводы:

Для совершенствования процедуры деловой оценки и аттестации персонала «УГС №431» в третьей части квалификационной работы были предложены конкретные мероприятия, а именно: внедрение метода оценки с помощью Assesment-Center. Она направлена на комплексную оценку компетенций АУП , как общих, так и профильных, ведь эффективность управления трудовыми ресурсами зависит от аппарата управления. Это позволит улучшить деятельность предприятия в целом: снизится коэффициент текучести, увеличится производительность труда, повысится рентабельность и конкурентоспособностью

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ кадровой политики и эффективности управления трудовыми ресурсами «УГС №431» показал, что общая численность работников предприятия сократилась по состоянию к 2016 г. на 30 человек.

Также установлено, что на предприятии основная масса сотрудников имеет средне-специальное образование – 36,20%, а также велика доля сотрудников, прошедших специальные курсы обучения – 34,22%. Подавляющее меньшинство работников «УГС №431» имеют среднее образование, также малую долю занимают сотрудники с высшим образованием, хотя на 2016 г. темп роста составил 101,20%.

Средний возраст организации от 30 до 50 лет, удельный вес составляет 59,60%, обусловлено это тем, что в таком возрасте у людей есть достаточно большой опыт работы и не требуются затраты на обучение и переобучение.

Для характеристики движения кадров «УГС №431» были проанализированы основные показатели и выявлено, что больше всего людей было принято в 2016 г., коэффициент оборота по приему составил 0,47, при этом количество уволенных сотрудников также имеет самое высокое значение в 2016 г. – коэффициент оборота по выбытию составил 0,63. Коэффициент текучести кадров в 2016 г. увеличился на 21,81 по сравнению с 2015 г., темп роста составил 187,60%. Но несмотря на это коэффициент постоянства особо не меняется, абсолютное отклонение в 2016 г. по сравнению с 2015 г. составляет лишь – 0,04. Это значит, что в организации есть ядро, которое остается практически неизменным.

Количество сотрудников, прошедших ежегодную периодическую аттестацию с каждым годом значительно уменьшается – темп роста в 2016 г. по отношению к 2014 г. составил 34,16%. Большую часть сотрудников, проходящую аттестацию, составляют основные рабочие: работники СМУ №1 и СМУ №2. Это связано с тем, сотрудники, проработавшие в организации меньше года аттестации не подвергаются, а так как на предприятии наблюдается высокий процент текучести кадров и низкий коэффициент постоянства, то доля работников, которая подлежит аттестации, согласно существующему в «УГС №431» Положению «Об аттестации» достаточно низкая.

Также выявлено, что больший процент веса оценок (75%) занимает объективный характер, а вес субъективного характера лишь 25%. Полностью отсутствует перевод на другую должность на основании результатов аттестации, незначительное количество работников направляются на повышение квалификации. Также слаба развита система мотивации на основании процедуры аттестации, то есть в «УГС №431» она носит лишь номинальный характер, не оправдывает все цели и функции, поставленные руководством.

Для совершенствования процедуры деловой оценки и аттестации персонала «УГС №431» в третьей части квалификационной работы были предложены конкретные мероприятия, а именно: внедрение метода оценки с помощью Assesment-Center. Она направлена на комплексную оценку компетенций АУП , как общих, так и профильных, ведь эффективность управления трудовыми ресурсами зависит от аппарата управления. Это позволит улучшить деятельность предприятия в целом: снизится коэффициент текучести, увеличится производительность труда, повысится рентабельность и конкурентоспособностью

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2017)
4. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2012. – 303 с.
5. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 250 с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: «ЮНИТИ-Дана», 2010. – 240 с.
7. Басовский Л.Е. Менеджмент учеб,пос,М,ИНФРА – М, 2010 – 345 с.
8. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – С.-П.: Питер, 2013. – 17с.
9. Вудраф Ч.Р.Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2013. – 324 с.
10. Глухов В.В. Менеджмент ,Учебник для Вузов.- 3е изд,переработ,и доп,- Спб.,Питер 2010 – 387 с.
11. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н., Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. М.: «Речь», 2013. – 224 с.
12. Дзядко Т., Осипов А., Голицына А. Проверят с пристрастием / Т. Дзятко, А. Осипов, А. Голицына // «Ведомости». – 2011. - № 493. – 12-14с.
13. Зыков О.С. От аттестации к системе компетенций. // О.С.Зыков, Справочник по управлению персоналом, 2013, № 9 – 42-49 c.
14. Иванов Ю.В.Аттестация персонала // Ю.А. Иванов, Управление персоналом, 2011, № 6 -60-72 c/
15. Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
16. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 434 с.
17. Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации: Учебное пособие /– М.: «Интел-Синтез», 2010. - 176 с.
18. Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с.
19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. – 264 с.
20. Полякова Н.З. Аттестация – не событие, а система. // Н.З.Полякова, Справочник по управлению персоналом, 2011, № 4 – 109c.
21. Стадник А.А. Оценка персонала. – М.: Бегин Групп, 2014. – 150 с.
22. Травин В.В. Оценка и аттестация персонала // В.В.Травин, Служба кадров, 2014, № 3 – 65c.
23. Фёдорова И.О. Как преодолеть сопротивление аттестации? //Фёдорова И.О. Справочник по управлению персоналом, 2010, №6 –31c.
24. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. – М.: Управление персоналом, 2011. – 448 с.
25. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 176 с
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В.Шекшня – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. - 368 с.
27. Шувалова Н.И. Документационное сопровождение аттестации // Н.И.Шувалова, Служба кадров и персонал, 2012, № 9 –81с.