Файл: Анализ и разработка предложений по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности коммерческого банка (на примере ПАО Сбербанк).pdf

В табл. 1-2 представлена динамика активных операций ПАО Сбербанк на 2017-2018 гг.

Таблица 1 - Динамика активных операций ПАО «Сбербанк», 2017-2018 гг.

Таким образом, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. кредиты и авансы клиентам возросли на 6,49 % или 1126,8 млрд. руб. Процентные доходы в 2018 г. уменьшились на 2,63 %, чистые процентные доходы выросли на 89,3 млрд.руб. Операционные доходы ПАО «Сбербанк» в 2018 г. возросли на 19,25 % или 260,9 млрд. руб.

Таблица 2 - Основные показатели ПАО «Сбербанк», 2012-2018 гг.

За последние 9 лет основные показатели Банка изменились следующим образом:

* прибыль до налогообложения увеличилась на 547,5 млрд. рублей или на 138,36%;

* чистая прибыль увеличилась на 137,01%;

* активы увеличились на 150,23%;

* средства клиентов увеличились до 1 182 руб. 3 миллиарда или на 149,8%;

* соотношение кредит / депозит в 2018 году составило 93,31%.

Основные финансовые показатели группы Сбербанка за 3 квартал и 9 месяцев 2019 года:

* чистая прибыль группы за 3 квартал 2018 года составила 228,1 млрд. рублей; за 9 месяцев 2019 года она достигла 655,5 млрд. руб.;

* прибыль на одну обыкновенную акцию за 9 месяцев 2019 года составила 29,91 руб., увеличившись на 13,0% по сравнению с первыми 9 месяцами 2018 года;

* рентабельность капитала в годовом выражении достигла 25,5%, а рентабельность активов достигла 3,3%;

* чистый комиссионный доход вырос на 17,7% год к году до 114,6 млрд. руб.;

• ссуды Группы до создания резерва под обесценение (включая ссуды, оцениваемые по амортизированной и справедливой стоимости) увеличились на 3,5% в третьем квартале до 20,1 трлн. Розничный кредитный портфель увеличился на 6,8% до 6,4 трлн. руб. корпоративный портфель увеличился на 2,0% до 13,7 трлн. руб. Руб. за квартал. С начала года корпоративный портфель вырос на 8,1%, а розничный портфель вырос на 18,9%.

Сбербанк прогнозирует, что его чистая процентная маржа будет выше 5,5% в следующем году, как и в 2019 году. Целевой показатель стоимости риска (взносы в резервы в общем портфеле) на 2020 год остался таким же, как и на 2019 год: 130 базисных пунктов (б.п.)

Сбербанк также планирует, что в 2020 году достаточность его основного капитала (CET1) будет выше 12,5%.

Сбербанк ожидает, что кредиты компаниям вырастут на 5-7% в 2020 году (это столько, сколько хочет расти Сбербанк), а населению - на 15-18%. Сбербанк считает, что сможет увеличить кредитование физических лиц лучше рынка, и в основном за счет ипотеки.

Таким образом, финансовое состояние ПАО «Сбербанк» коррелирует с прогнозами на 2020 г. Оно является устойчивым 

3. Разработка предложений по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности ПАО Сбербанк

3.1. Направления совершенствования финансово-хозяйственной деятельности ПАО Сбербанк

В последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом в Центральной и Восточной Европе, а также одним из самых заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост произошел на фоне чрезвычайно динамичного развития российского банковского рынка. Возможности и потенциал развития Банка будут по-прежнему определяться в значительной степени его сильной конкурентной позицией на российском финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе останется одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире.

Сегодня Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. С точки зрения рыночных позиций, объема активов и капитала, финансовых результатов и масштабов инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и стабильность Банка особенно заметны в периоды нестабильности на финансовых рынках. В последние годы в Банке проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ банка, а именно:

 значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

 масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступный размер и продолжительность операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, инвестиционные возможности), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальной распределительной сети для розничной торговли и корпоративные клиенты);

Brand бренд и репутация банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия к банку со стороны всех категорий клиентов;

Team команда банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в одной из крупнейших организаций мира, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности. [54, с. 15-23]

В то же время работа банка сегодня связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых невозможно говорить о реализации его потенциала развития. Это включает:

1. низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ банка: сети продаж и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией работы клиента и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Это отражается в низком уровне перекрестных продаж, низком доходе от многих продуктов и недостаточном охвате потенциальной клиентской базы;

2. низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня коммуникации и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк значительно отстает от своих основных конкурентов по уровню обслуживания;

3. крайне низкий уровень производительности труда. Вот почему Банк сильно проигрывает не только банкам в развитых странах (ряд из которых уже вышел на российский рынок), но и банкам на развивающихся рынках. Основными причинами этого являются: чрезмерная громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование эффекта масштаба и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и вспомогательных функций. В результате многие системы и процессы Банка плохо масштабируются, и рост объемов бизнеса не приводит к повышению эффективности;

4. недостаточно эффективные и дорогостоящие системы управления рисками. Большинство из них сегодня распределены, недостаточно формализованы и плохо масштабируемы. Кроме того, в некоторых случаях баланс между контролем рисков и прибыльностью слишком сильно смещен в сторону избежания рисков. В результате Банк несет высокие расходы на контроль, которые не дают ожидаемого дохода, и теряет доход;

5. слабые стороны корпоративной культуры Банка, в первую очередь чрезмерная бюрократия, недостаточная ответственность за конечный результат работы Банка и качество работы с клиентами, недостаточная приверженность улучшению и развитию.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, недавнего кризиса на финансовых рынках и текущей ситуации в Банке сталкивается с рядом фундаментальных проблем и угроз. Это включает:

 макроэкономическая макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления экономического роста. На этом фоне особую важность и приоритетность имеет работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур сбора проблемной задолженности;

 усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с появлением на рынке иностранных банков, которые в конечном итоге принесут с собой новые и улучшенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии Банк не смог эффективно противостоять более жесткой конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в розничной торговле в 2004-2007 годах и низкие показатели Банка в Москве. Банк обязан использовать «конкурентную передышку», созданную финансовым кризисом, чтобы радикально изменить эти тенденции в среднесрочной перспективе;

 долгосрочная тенденция снижения доходности операций на российском рынке, обусловленная структурным отсутствием обязательств в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитование крупных юридических лиц, автокредитование и розничные кредиты в точках продаж). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость всестороннего улучшения качества работы клиента и предложения продукта, а также сбалансированной ценовой стратегии;

 риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозируемого увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости труда, что является Основная статья его непроцентных расходов.

Сегодня перед банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает, что основные элементы текущей операционной модели Банка сохраняются и что они относительно мало корректируются и корректируются в соответствии с ситуацией на рынке. Его привлекательные особенности включают в себя большую простоту внедрения, большую степень преемственности и ясности для сотрудников Банка. В то же время этот сценарий развития не позволит Сбербанку полностью преодолеть недостатки своей работы. Это также не дает четкого ответа на вызовы, с которыми сегодня сталкивается Банк. В результате следует ожидать консолидации негативных тенденций в динамике изменения доли рынка и относительных финансовых показателей в среднесрочной перспективе. «Инерционный» сценарий также содержит ряд серьезных рисков, в первую очередь связанных с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов со скоростью, превышающей рост выручки. В то же время Банк сможет развиваться без существенной реструктуризации своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20-25% и поддерживать свои показатели на уровне, немного ниже среднерыночного.

Однако существующая конкурентная позиция Банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными характеристиками российского банковского рынка позволяют предположить, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичный рост и развитие, опережающие показатели. банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал для укрепления конкурентных позиций Банка на розничном и корпоративном рынках благодаря более интенсивной работе с клиентами и расширению охвата клиентской базы. Банк также имеет огромные возможности для повышения эффективности и создания конкурентных преимуществ за счет масштабов операций. Это позволит Банку обеспечить стабильную долгосрочную конкурентную позицию на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих мировых банков.

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, приводит к выбору сценария «модернизации», поскольку Сбербанк имеет более широкое «окно возможностей» по сравнению с другими конкурентами. С другой стороны, ускоренные процессы консолидации рынка приведут к серьезному усилению конкурентов Банка, в течение следующих 2–4 лет. Это делает необходимым принятие решения о пути развития Банка прямо сейчас, поскольку задержка в принятии решения о модернизации потребует значительно больше усилий и затрат в будущем.