Файл: Анализ и разработка предложений по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности коммерческого банка (на примере ПАО Сбербанк).pdf

Несмотря на риски, связанные с масштабной реструктуризацией деятельности Банка, сценарий «модернизации» является наилучшим вариантом его развития. Только в этом сценарии мы можем обеспечить надежную основу для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии он может полностью реализовать свой потенциал одной из немногих российских не сырьевых компаний, способных сыграть значительную роль на международном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до 2014 года отражает выбор этого сценария в качестве цели.

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной реструктуризации бизнес-модели, создания качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сосредоточено на четырех основных областях (или основных «темах») преобразований, которые включают значительные изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка будет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это означает, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого из своих клиентов и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора отношений с клиентами. Это означает, что качество и глубина отношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки зрения, чтобы ориентация на клиента не оставалась лозунгом, Банк существенно изменит многие элементы своей работы, начиная с логики предложения продукта и создавая выделенную вертикаль продаж и обслуживания в розничной торговле в рамках Банк и заканчивая новой моделью работы клиента в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк и мидл офисе.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «производственную» основу. Такая «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, сократит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях включает консолидацию или централизацию функций как инструмента для улучшения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, более формализацию методов работы (например, оценку рисков) и построение современных электронных Системы управления документами, которые могут работать по всему Банку. Это также потребует значительного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справиться» с масштабами операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важным источником создания конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами по консолидации вспомогательных и промежуточных функций, а также по созданию новых систем управления кредитным риском. Тем не менее, эти изменения также существенно повлияют на бизнес-единицы Банка, в частности, в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентов в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено в том, что этого недостаточно для достижения стратегических целей и задач Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Целью Банка является повышение эффективности и качества работы каждого сотрудника в каждом подразделении, привлечение, как обычных сотрудников, так и менеджеров Банка к ежедневному процессу повышения эффективности его работы, чтобы сотрудники чувствовали себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивные исполнители. Для достижения этого третьим направлением изменений будет формализация производственной системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления банком. Разработанный на основе технологий Lean2, этот подход включает в себя комплексную работу по оптимизации и рационализации деятельности во всех областях «снизу вверх», создание в Банке систематической способности обновлять и совершенствовать себя, а также изменение менталитета и ценностей. из сотрудников. Первой областью работы Банка, на которую повлияет этот процесс, будет организация работы розничных филиалов и внутренних структурных подразделений (ВСП), но постепенно PSS станет широко распространенным.

Основные изменения в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года будут более подробно представлены в трех ключевых областях: ориентация на клиента, «индустриализация» систем и процессов и изменение идеологии управления на основе PSC.

4. Осознавая важность и приоритет российского банковского рынка для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значительным участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках в качестве одного из приоритетных направлений. В то же время Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет довольно медленным и постепенным процессом. Это еще раз подчеркивает необходимость предпринять первые шаги по преобразованию Сбербанка из крупного национального банка в международный банк.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить свои позиции на российском банковском рынке и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню универсальных мировых финансовых институтов высокого класса. В рамках стратегии Банк ставит цели по четырем основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение прибыли более чем в три раза к 2021 году при одновременном снижении отношения операционных расходов к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что обеспечит рентабельность капитала не менее чем на 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств от физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки управления клиентами, лидерства, качественного обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимая с лучшими мировыми аналогами управленческих и операционных процессов и систем, адекватных потребностям и масштаб бизнес-платформы, корпоративная культура, которую разделяют все сотрудники Банка, нацеленные на самосовершенствование и рост производительности, мотивированный персонал, узнаваемый позитивный бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Операции на зарубежных рынках: постепенное увеличение объема и значимости международных операций в связи с ростом на рынках стран СНГ и Восточной Европы, а также постепенное увеличение присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, получаемой за пределами России, до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение этих целей будет способствовать росту рыночной капитализации и продвижению Банка среди ведущих финансовых институтов мира.

3.2. Мероприятия по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности

Необходимым условием решения задач развития бизнеса Банка станет комплексное технологическое обновление, которое повысит масштабируемость процессов и систем, повысит производительность труда и оптимизирует затраты. Основными задачами Банка станут построение консолидированной операционной модели, совершенствование систем управления рисками и выход на новый уровень автоматизации.

Работа по совершенствованию операционной модели направлена ​​на повышение производительности и экономической эффективности Банка, повышение качества обслуживания и удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является создание таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабами деятельности Банка, но и становились важным источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

Изменения в операционной модели бэк- и мидл-офиса произойдут в трех основных областях:

 формирование новой организационной структуры подразделений, ответственных за оперативные функции;

 консолидация операционной деятельности в рамках центров поддержки клиентских операций (COSC);

 существен существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк и мидл офиса.

В то же время эта работа будет напрямую связана с изменениями в работе 3 отделов фронт-офиса, в частности с изменениями в работе ВСП на основе реализации СРП.

Принципами разработки операционной модели Банка станут:

1. построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и операционных процедур в Банке;

2. постоянная оптимизация процессов и процедур;

3. создание системы управления операционной деятельностью в банке;

4. построение производственного процесса для обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

5. отделение операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием (фронт-офис);

6. автоматизировать только оптимизированные и стандартизированные процессы.

Создание единой операционной модели увеличит пропускную способность, продажи и качество обслуживания, а также увеличит эффект масштаба. Наличие масштабируемой платформы поможет вашему бизнесу расти и высвободить финансовые ресурсы для достижения запланированных стратегических целей. Управляемость и качество работы будут улучшены за счет углубления специализации, решения однородных задач и формирования прозрачной системы мотивации.

Для обеспечения надежности и непрерывности работы Банка и преемственности бизнес-процессов построение новой операционной модели бэк- и мидл-офиса будет производиться поэтапно.

На первом этапе операционная деятельность будет консолидирована в рамках региональной CSOS (одна для Москвы и каждого территориального банка), а операционные функции будут переданы от ВСП. Затем, после формирования всех необходимых условий, произойдет дальнейшая консолидация в рамках межрегиональной CSOS и дальнейшая трансформация, и оптимизация операционных процессов (в том числе с использованием PSC).

Для отладки процессов трансформации были запущены два пилотных проекта в городах с разными платформами - в Москве и Санкт-Петербурге. Затем планируется распространить опыт на территориальные банки, которые работают на тех же и наиболее распространенных ИТ-платформах, и начать консолидацию в других регионах. Наконец, по мере продвижения Банка к единой ИТ-платформе будет происходить дальнейшая консолидация в рамках межрегиональной CSOS.

Необходимым условием решения задач банка является развитие информационных технологий - выход на качественно новый уровень автоматизации, совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры и аппаратных комплексов.

Развитие информационных технологий будет направлено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-целей Банка и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно другого уровня управленческой информации. Сбербанк планирует изменить статус информационных технологий и превратить их в устойчивый источник, создавая уникальные конкурентные преимущества банка. Банк будет стремиться постепенно унифицировать программное обеспечение и системы хранения информации, чтобы сформировать единое информационное пространство, при условии, что все системы и приложения надежны, стабильны и работают бесперебойно.

В связи с этим развитие информационных технологий будет происходить эволюционным путем - до 2021 года будут сохранены существующие автоматизированные банковские системы, вокруг которых будут строиться новые, унифицированные технологические решения в масштабах Банка. Разработка новых систем для обеспечения недостающей функциональности Банка и совершенствования существующих систем будет осуществляться как можно более централизованно. К 2021 году Банк планирует завершить работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению характеристик используемых систем, что создаст предпосылки для перехода к единой информационной платформе в будущем.

Упрощенный ландшафт будущих приложений Банка для ИТ представляет собой единую базовую банковскую систему, которая объединяет приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным подразделениями, вокруг которых построены фронт-офис, системы CRM4, ERP5 и MIS6, а также управление рисками. системы, использующие единое хранилище данных.

Таким образом, в течение пятилетнего периода будут сформированы сквозные системы отчетности и управления взаимоотношениями с клиентами (MDM7, DWH8, CRM), что позволит Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов. и услуги, и улучшить качество обслуживания клиентов.