Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации).pdf

Контрактная фаза. Если утверждают продолжение проектных работ, переходят к составлению т.н. квалификационных требований, выступающих материалом к подготовке контракта и проведению рабочего проектирования.

К проблеме разработки КСУП требуется комплексный подход: до того, как говорить о методологии и практике введения КСУП на конкретном предприятии, требуется изучение «состояния материала». Фунтов В.Н. выделил 5 ключевых условий и аспектов, без которых не представляется возможным эффективное введение и функционирование КСУП.

1. Заказчику КСУП прежде всего нужно осознать, что для того, чтобы введение профессионального УП на предприятии дало необходимый результат и повлекло повышение финансовой отдачи, требуется осознание методологии управления проектами как способа ведения бизнеса, а не только как одного из инструментов управления, и обеспечение полными данными о новой концепции управления собственных работников.

2. Требуется регулирование формирование и наращивание базы знаний и умений в сфере управления проектами, организация непрерывного процесса обучения работников.

3. Требуется создание регламентной документации, максимально адаптированной к деятельности предприятия, которой должны пользоваться все участники процесса.

4. Нужно создать информационное обеспечение – PSA.

5. Нужно создать организационную структуру, которая обеспечивает работу КСУП.

Процесс улучшения КСУП может являться бесконечным, для ее действенной работы требуются регулярные диагностики уровня зрелости, дающие возможность выявления слабых мест системы и устранения недостатков.

1.3. Формирование корпоративной системы управления проектами

Разберем более подробно первую стадию формирования корпоративной методологии управления проектами.

В международной практике разработали целый набор моделей оценки зрелости, применяемых как инструмент оценки КСУП на всех стадиях ее внедрения либо, говоря иначе, оценки потенциальных возможностей офиса управления проектами в целях улучшения, а также развития данных возможностей. Понятие «зрелости в управлении проектами», как правило, используется в целях обозначения способности к применению проектов в разных целях. Модели зрелости необходимы в целях оценки прогресса развития предприятий в управлении собственными проектами, портфелями и программами, а также в целях диагностики проблемных областей, итоги которой оказывают помощь в налаживании процессов управления проектами.

Есть следующие типы моделей зрелости:

Рис. 4. Типы моделей зрелости

«Ступенчатые» модели основаны на последовательном развитии КСУП (PMMM выделяет пять уровней, в каждом из них описываются процессы по 9-ти областям знаний, Г. Керцнер дает подробное описание уровней зрелости, методов перехода на более высокую ступень и пр.)

OPM3 структурируется по объектам управления (программа, проект, портфель), а также содержит определение уровня PMO по части управления данными объектами в 3-х измерениях – лучшие практики касательно стандартизации, измерения, а также контроля и усовершенствования процессов LSM (создали на основании ОРМ3);

«Лепестковые» модели отличаются применением дополнительных характеристик зрелости PMO (управление сотрудниками, обеспечения качества управления проектами, проектирование организационное и т.п.);

«Иерархическая» модель является попыткой синтезировать весь комплекс представлений об PMO, которая объединяет разные характеристики зрелости (функции, объекты, процессы), уровень зрелости в пределах этой модели предложено характеризовать 3-мя составляющими: технология, методология, персонал^[4].

Рассмотрим непосредственно понятие зрелости управления проектами и главных моделей.

В мировой практике больше всего распространились такие модели зрелости УП:

1. Модель зрелости организационного УП — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), которую разработал Американский Институт УП.

2. Модель зрелости УП –Project Management Maturity (РМ Maturity), которую разработал Калифорнийский университет Беркли.

3. Модель зрелости УП –Project Management Maturity Model (PMMM), которую разработал немецкий учёный Г. Керцнером.

4. Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами — Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (Р3М3), которую разработало Министерство государственной торговли Великобритании.

Модель зрелости организационного УП (OPM3) представляется в форме стандарта и включает свод знаний, базу лучших практик и инструментов.

Модель зрелости УП (РМ Maturity) Беркли создана в форме ряда ступеней, которые отражают эволюцию процессов управления проектами на предприятии. Модель подразумевает количественную оценку зрелости управления проектами и обладает пятью уровнями.

Таблица 1

Модель зрелости Беркли

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) подразумевает проведение качественной оценки уровней зрелости управления проектами и включает 5 уровней: терминологии, общих процессов, единой методологии, бенчмаркинга и непрерывного улучшения.

Таблица 2

Модель зрелости Керцнера

Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами (Р3М3) характеризует действия, которые связаны с программами, и портфелем, проектами, в рамках областей процессов, вносящих вклад в достижение успешного результата проекта. Уровни являются организационными переходами от незрелого состояния к зрелому на предприятии, имеющем возможности с объективной основой оценки качества и решения проблем проектов и программ.

Таблица 3

Модель зрелости Р3М3

Модели оценки зрелости управления проектами необходимых в целях обеспечения основы, необходимой предприятиям для целенаправленного и постепенного развития своей способности успешно реализовывать проекты. Эти модели являются неким фундаментом к развитию формализованного управления проектами и созданию конкурентных преимуществ. Однако, в разных источниках может быть встречена критика моделей оценки зрелости управления проектами^[5].

Из всего вышеуказанного возможен вывод, что сейчас отсутствует единый подход к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как отсутствует и общая методология управления проектами. Есть несколько главных методологий проектного менеджмента, в пределах которых предлагается определенная модель оценки зрелости управления проектами. Сейчас развитие проектного менеджмента в нашей стране дает возможность опираться лишь на разработки иностранных учёных.

2. Анализ существующей системы управления проектами на примере компании «ЛГ Электроникс»

2.1. Общая характеристика действующей системы управления проектами

LG — южнокорейский бренд, принадлежащий одному из крупнейших производителей электроники и бытовой техники — компании LG Electronics.

LG расшифровывается как Lucky Goldstar, объединяя названия компаний Lucky и Goldstar, в результате слияния которых и родился данный бренд.

LG Electronics Inc. — один из ведущих мировых лидеров в области производства электроники, бытовой техники, средств мобильной связи.

Компания является дочерним предприятием финансово-промышленной группы LG Group, включающей в себя еще более 40 компаний, деятельность которых связана с электроникой, химической промышленностью и телекоммуникационным оборудованием.

В общей сложности в штате компании, включая распространенные по всему миру дочерние предприятия, работают более 90 000 человек в более 100 разных направлениях.

Организационная структура российского представительства компании «ЛГ Электроникс» – проектная. Ключевой персонал выделяется на конкретный проект и подчиняется Руководителю проекта.

Такая организационная структура обеспечивает компании следующие преимущества:

• члены проектной команды, а также ее руководитель сосредоточены на осуществлении одного единственного проекта, а также не отвлекаются на иные задачи;
• введение должности руководителя проекта дает обеспечение идеальных возможностей к межфункциональной координации;
• интеграция разных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественного результата по конкретному проекту;
• комплексный подход к воплощению проекта и разрешению проблем;
• сосредоточение всех усилий на разрешение одной задачи — исполнения проекта;
• усиление личной ответственности определенного руководителя как в целом за проект, так и за его компоненты.

В то же время недостатки этой структуры следующие:

• длительный период «настраивания» команды на работу, состоящий из периодов образования команды, адаптации ее членов друг к другу, а также нормализации взаимоотношений в коллективе;
• по окончании проекта либо отказу предприятия от проекта возможно возникновение проблем с устройством на работу высвободившихся специалистов.

Кроме этого, в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» существуют отдельные подразделения (отдел персонала, бухгалтерия), выполняющие обслуживающие функции для всех сотрудников и проектов.

В 2011 году в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» был создан Офис Управления Проектами и введена позиция Руководителя Офиса Управления Проектами. Этому новому структурному подразделению были поставлены следующие три основные задачи:

1) Внедрение корпоративной системы управления проектами LSM, которая должна повысить эффективность взаимодействия между проектными менеджерами, обеспечить компанию едиными стандартами управления проектами и передачей накопленного опыта и в том числе использование зарубежного опыта.

2) Определение текущего уровня зрелости организации и ведения проектов и переход на более высокий.

3) Повышение уровня знаний руководителей проектов – прохождение LEAPS (программа курсов для руководителей проектов и технических руководителей, включающая изучение LSM и специфичных для LG дисциплин; помогает эффективно управлять проектами, внедряемыми компанией) и организация внутренних семинаров по процессам LSM и по разбору итогов проектов.