Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации).pdf

Многие сотрудники отметили излишнее внимание к процедурам и «бумажную работу», отвлекающей сотрудников от более продуктивной деятельности. Это связано со ставшей традиционной на предприятии системой отчетов, заключающейся в ведении документации по каждому потенциальному клиенту и в формировании подробных еженедельных подробных отчетов. Это позволяет руководству оперативно вносить изменения в работу предприятия, однако создает много рутинной работы для сотрудников.

Последняя актуальная проблема – некачественное и медленное принятие решений.

Результат ответов работников по вопросам этого раздела указан на рис. 7.

Рис. 7. Результат по категории «Некачественное и медленное принятие решений», чел.

Единственный определенный важный симптом структурного недостатка в пределах текущего раздела – нет адекватной процедуры оценки качества ранее принятых решений для работников, которые не заняты в отделе продаж. Этим подтверждается выдвинутая ранее гипотеза об отсутствии процедуры оценки результативности и действенности работы этих сотрудников.

По другим симптомам получили малое количество утвердительных ответов, в этой связи влияние их невелико.

Соответственно, осуществленное исследование по методу Дж. Чайлда определило наличие следующих наиболее важных недостатков в оргструктуре:

1. Недостаточный уровень координации деятельности работников «ЛГ Электроникс», как в отделе продаж, так и между работниками отдела продаж и остальными работниками предприятия.
2. Острая конкуренция работников отдела продаж, регулярные противоречия между работой сотрудников отдела продаж и остальными работниками «ЛГ Электроникс», которую обусловливает недостаточное информирование и непонимание работниками взаимосвязей и целей их работы.
3. Чрезмерное внимание к «бумажной работе», состоящее в непрерывном ведении отчетов по каждому клиенту (как потенциальному, так и реальному), что можно решить введением электронной CRM-системы.

Следующая стадия исследования - это анализ структуры предприятия с помощью структурных дилемм управления. Работникам отдела продаж, начальнику отдела продаж, остальным работникам, а также директору предлагали указать на 5 осях текущее положение предприятия.

Соответственно, выявленные главные недостатки состоят в недостатке координации деятельности работников, негативных факторах влияния конкуренции в отделе продаж (хоть и такая конкуренция оказывает в том числе и позитивное влияние, мобилизуя работников), излишнем внимании к «бумажной работе».

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс»

3.1. Предпосылки построения новой системы управления проектами

Создание эффективной системы проектного управления при реализации программы трансформации в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» позволит:

• фокусироваться на самых критичных факторах, от которых в зависимости находится успех программы;
• синхронизация результатов проекта/программы и целей стратегии развития организации;
• управление графиками реализации, а также зависимостями между отдельными проектами в целях достижения общего бизнес-результата;
• эффективное вовлечение высшего руководства предприятия с целью контроля нескольких проектов;
• эффективное управление ограниченным трудовым ресурсом;
• оптимальное использование экспертных компетенций;
• централизованное управление расходами и осуществлением экономического эффекта проекта/программы;
• заблаговременное определение необходимых корректирующих мер;
• достижение наилучшего качества и сведение к минимуму рисков неудачной реализации.

Вместе с тем нужно сказать, что сама по себе методология проектного управления не дает указанных выгод. В целях реализации выгод нужно эффективно применять эту методологию на определенных проектах программы трансформации.

В рамках проекта внедрения КСУП были решены следующие задачи с учетом специфики «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:

• внедрение корпоративных стандартов по управлению проектами и портфелем проектов (следование корпоративным стандартам LSM);
• строгое следование требованиям предоставления информации в системы управления проектами (PSA);
• повышение знаний персонала в области инструментальных средств и методик управления проектами (LEAPS).

Цель работ состояла в построении КСУП и получении эффекта в части:

• повышения эффективности взаимодействий подразделений, сотрудников «Филиал компании «ЛГ Электроникс» и иных участников данной деятельности (цели, пределы и содержание осуществляемых проектов одинаково понимают все участники проектного управления и находятся в соответствии со стратегией предприятия; понятные и зафиксированные зоны ответственности, формализованные процедуры взаимодействий основных участников данной деятельности, внедрены все ключевые системы управления проектами LG в соответствии с требованиями головного офиса);
• улучшения качества планирования, повышения уровня контроля затрат, сроков, состава/результата работ (использование единых подходов и правил, налаженные процессы контроля, а также методическая база LSM, понятные и зафиксированные зоны ответственности за результат и срок выполнения определенных работ);
• получения достоверных, полных и своевременных данных о процессе реализации проектов к принятию оптимальных управленческих решений:

а) налажены процедуры по сбору данных как от руководителя проекта, так и от проектной команды,

б) своевременно доставляется информация в целях подготовки и принятия решений, объемы и уровень детализации предоставляемых данных отвечает уровню принятия решений;

• понижения трудозатрат специалистов, финансовых и временных издержек на УП (формирование отчетных и плановых документов по проектам производится с применением ИС на основании разработанных шаблонов, а также типовых форм, Project Performance Report рассылаются участникам автоматически);
• накопления и использования положительного опыта УП (при осуществлении новых проектов применяется отработанный на прошлых проектах подход, процедуры управления могут модифицироваться в зависимости от типа осуществляемого проекта).

Для того, чтобы построить целевую конфигурацию КСУП, в рамках проекта выполнили нижеследующие задачи при учете специфики «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:

• изменение структуры для соответствия целям компании и возможности внедрения общекорпоративных регламентов и методологий;
• формализация, а также стандартизация процедур и форм документации по УП и портфелем проектов в форме методической и нормативно-регламентной основы (в случае «Филиал компании «ЛГ Электроникс» это LSM + Governance Policy);
• внедрение информационной среды управления проектами (далее PSA), обеспечивающей автоматизацию процессов управления проектами, для России потребовалась адаптация;
• обучение персонала, который задействован в управлении проектами, основе УП, исполнению собственных обязанностей согласно методической и нормативно-регламентной базе с применением PSA.

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс»

В пределах КСУП установлены объекты управления, которыми выступают

• портфель проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
• стратегические проекты «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
• бюджет затрат по Портфелю проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
• отдельные (нестратегические) проекты;
• бюджет проекта;
• пул ресурсов и пр.

Расходная часть бюджета проекта определяется целиком за весь период реализации, без деления на годы, доходная – привязывается к году, в котором распознается прибыль (процесс Revenue Recognition). При этом эффект «рождественских каникул» в США может отнести доходную часть в следующий год.

Организационно-ролевой структурой КСУП должна обеспечиваться возможность:

• эффективно управлять выделенными объектами управления;
• адекватно распределять функции, зоны ответственности участников, а также делегировать полномочия;
• эскалировать при необходимости сложные вопросы к решению их на более высоких звеньях управления.

Организационно-ролевую структуру КСУП строят при учете сложившейся в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» практики управления.

Ключевые роли и их функций в рамках КСУП указаны в Приложении 1.

Филиал компании «ЛГ Электроникс» оказывает профессиональные услуги по управлению проектами и принимает на себя полноту ответственности за конечный результат проектов с обеспечением квалифицированного сопровождения всех процессов в данной деятельности.

Вместе с тем структура управления отдельным проектом по размерам и сложности проекта может обладать стандартным и упрощенным видом.

В упрощенной схеме (POC, несложные проекты) контроль за проектом ведет Руководитель проекта и взаимодействует только с Руководителем направления и PMO. Руководитель направления готовит консолидированную отчетность для PS Manager.

В КСУП есть такие группы ключевых бизнес-процессов по УП:

1. Инициации / Предварительной проработки проектов (назначается руководитель проекта, прорабатываются и утверждаются обосновывающие проектные документы).
2. Планирования проектов (создания/актуализации, согласования и принятия Календарного плана, Устава проекта, Бюджета и пр.):

• создания оргструктуры УП, а также формирования команды проекта;
• адаптации типовых процедур УП;
• разработки Календарного плана проекта (плана по вехам);
• разработки плана управления рисками, идентификации проектных рисков и пр.

1. Формирование по отраслевому направлению Портфеля по отраслевому направлению проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:

• моделирование Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс», в т.ч. оценка, ранжирование и отбор проектов, включенных в Портфель проектов;
• формирование, Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
• контроль расчета и работы с риск-буфером как резерва финансирования.

1. Формирование бюджета затрат по отраслевому направлению проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс».
2. Контроль реализации проектов и Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в целом:

• контроль процесса выполнения проектов, а также формирования отчетности по проектам (с различной периодичностью для различных уровней управления);
• создание отчетов по Портфелю проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в целом и в разных разрезах (с различной периодичностью для различных уровней управления);
• подготовка решений по результату рассмотрения отчетностей.

1. Управление изменениями:

• инициация запросов по изменению проектов, а также Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в целом;
• рассмотрение, а также согласование и принятие запросов на изменение.

1. Исправление/актуализация Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» и бюджета затрат по Портфелю проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» согласно утвержденным запросам на изменения.
2. Окончание проектов:

• административное окончание проекта;
• перевод с гарантии на иные формы поддержки;
• создание итогового отчета о проекте, изучение опыта, архивирование и т.п.

1. Мониторинг выполнения стратегии «Филиал компании «ЛГ Электроникс» (road-map).

По завершении работ, связанных с построением КСУП в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» были получены следующие результаты:

1. Внедрены стандарты, политики и процедуры (нормативно-регламентная и методическая база) по управлению проектами «Филиал компании «ЛГ Электроникс».

Политики и процедуры корпоративной системы УП служат в целях формализации, а также стандартизации принципов и подходов УП. Данные документы формализуют такие решения:

• по объектам управления (типизации проектов, их цикла жизни, показателей и пр.);
• по организационно-ролевой структуре (структуры, описания ролей, их ответственности, функций и полномочий, решений по специализированным «проектным» органам управления);
• по процессам управления (описания главных процессов управления);
• по исполнению отдельных важнейших процедур (к примеру, связанных с календарным планированием, формированием аналитических отчетов, управлением рисками и пр.)

Первые версии документов были переведены с политик головного офиса компании LG и адаптированы согласно российской специфике. В течение 1 года они были апробированы и затем обновлены и доработаны с учетом выявленных недостатков.